Бизнеске қосымша мән қосасыз
Нәтижесінде бизнестің және барлық қызметкерлердің ақыр аяғында зардап шегеді. Драмалық драма? Бүгінгі бизнес-орта 20 жыл бұрынғыға қарағанда айтарлықтай ерекшеленеді.
Кәсіпорындардың осында қалай келгенін білу үшін 1800-ші жылдардың соңына қарай елдің өндірістік кезеңде терең болғаны туралы айт. Қызметкерлер материалдық активтер - машиналар, монтаждық желілер, дүкендер мен жабдықтар - қосымша құнды қамтамасыз ету үшін қажет болды. Кәсіподақтар қызметкерлердің негізгі құқықтарын қамтамасыз ету үшін пайда болды және көп ұзамай кадрлар тобы жұмысшылар мен меншік иелері арасындағы байланыс ретінде әрекет ету үшін құрылған.
XIX ғасырдың және 20- шы ғасырдың көпшілігінің арқасында компаниялардың баланстық құны мен олардың нарықтық құнының арасындағы айырмашылық бар еді. Инвесторлар осы материалдық активтердің құнын төледі, салыстырмалы түрде қарапайым белгілеу. Қызметкерлердің функциялары жұмысқа жалдау және басқаруды қадағалауды бастады.
Экономикалық өзгерістер 1970 жылдан бері
Алайда, 1970-шы жылдардан бастап, экономика технологиялық жетістіктер, интернеттің келуі, жоғары білімге қолжетімділіктің және басқа да маңызды факторлардың арқасында айтарлықтай өзгерді. Кітап пен компаниялардың нарықтық құны арасындағы айырмашылық аз болған жоқ.
Көптеген ең жоғары бағаланатын фирмалар үшін, кітабының құны - компанияның есеп берушілігінің материалдық активтері мен нарықтық құны (акцияға нарықтық баға бойынша көбейтілген акциялардың есептелуі) арасында ешқандай байланыс жоқ.
Кітап құнының және нарықтық құнның арасындағы айырмашылық әдетте интеллектуалды капитал нысанында материалдық емес активтердің құны болып табылады.
Интеллектуалды капитал брендтер, сауда маркалары, патенттер және клиенттермен қарым-қатынас сияқты активтерді қамтиды. Аркандық есепке алу ережелерінің арқасында, бұл керемет құнды активтер оларды дамытатын компаниялардың кітаптарына кірмейді, бірақ олар бүгінгі күннің іскерлік құндылығының арсенал үлесін білдіреді.
Мысалы, Facebook-ке қараңыз. Бұл жазба уақытында компанияның нарықтық құны $ 334 млрд. Бұл құндылықтың 100% -ы компанияның зияткерлік капиталы - өз адамдарымен әзірленген меншіктік алгоритмдер (олардың ішінде дербестендірілген сәйкестендіретін сигналдар, келушілердің әрқайсысымен сайтпен әрекеттескен кезде), жарнамалық платформасы, бренді және т.б.
Бұл активтердің жалғыз көзі - талант . Facebook-тің материалдық активтері - ғимараттар, жабдықтар, және т.б. - бұл шексіз құндылық.
HR қосуды жалғастыруға мүмкіндік беретін өзгертулерді жасайды
Адами капиталдың маңыздылығы соңғы бірнеше онжылдықта күрт өзгерді; маятниктің еңбектенуіне дейін білім қызметкерлеріне ауысты. Сол уақытта көптеген адамдар кадрлық қызметтер адам ресурстарының командаларына айналды, кадрлар түбегейлі өзгерген жоқ.
Қызметкерлерді жалдау , басқару және сақтаудың өмірлік циклін бақылауды жалғастыруда, бірақ тақырыптардан, ұйымдық құрылымнан және технологиядан өзгеше емес.
Тұтастай алғанда, HR функциялары онжылдықтар бойы жұмысқа қабылдау, басқару және сақтау сияқты бірдей іргелі тәсілдерді қолданады. Олар бизнестің құндылықты қалыптастыру механизмінде не өзгергенін түсінбейді және бұл олардың жұмысына қатысты.
Типтік модель қызметкерлердің арасындағы теңсіздікті қамтамасыз етеді, себебі HR-лидерлер қызметкерлер арасында теңдік пен теңдік ұғымын қолдайды және институционализациялайды. Айырмашылықтар, әдетте, мәртебеге негізделген (мысалы, сағат сайын жалақыға ) немесе деңгейге ( алдыңғы 100 лидерлеріне қарсы алдыңғы қатардағы көшбасшылар үшін айырмашылықтар ).
Бұл айырмашылықтар ескірген, өнеркәсіптік дәуірге негізделген, онда басымдық еңбекті және жұмысты тиімді ұйымдастыру үшін барлық рөлдерді бірдей дәрежеде қарау және жұмыс берушілерді кемсітушілік туралы талаптарды қорғауға бағытталған . Қызметкерлердің жіктелуі - енді көп жағдайда олардың артықшылықтарын , мәртебесін, бағдарламаларын және сыйақыларын белгілейді .
Бұл модель бизнестің нәтижелеріне теріс әсер ететініне қарамастан, өмір сүреді. Қарастырыңыз. Заманауи білім экономикасында интеллектуалдық капиталдың жалғыз көзі - бұл адамдар. Ақыр соңында, ұйымдар шынымен адамдар біздің ең үлкен активтеріміз екенін айтады.
Ұйымдағы барлық рөлдер бірдей емес
Бірақ, барлық рөлдер компаниялардың ең үлкен активтерін құрайды - олардың кейбіреулері ғана. Демек, барлық ролдар бизнестің құндылықтарын құруға тең емес. Іскерлік құндылықтарды құру тұрғысынан тіпті, барлық атқарушы рөлдер компанияға тең емес.
«Facebook» мысалында түсіндірілгендей, білім экономикасында зияткерлік капиталдың өсіп-өнуіне және өнімді немесе жабдықты шығарумен немесе қозғаумен салыстырғанда әлдеқайда маңызы зор. Демек, бүгінгі күні бизнестегі бизнесте барлық жұмыс маңызды (немесе олар болмас еді), бірақ тек кейбіреулер нарықтық құнды құру және қолдау үшін өте маңызды.
Walmart, Fortune 500 тізімінің жоғарғы жағында ең көп табысқа ие көптеген материалдық активтер - дүкендер, жүк машиналары, кеңселер, қоймалар және т.б. бар. Алайда компания құнының жартысынан астамы интеллектуалды капиталға жатады - тұтынушы туралы деректер акциялардың тиісті мөлшерін қамтамасыз ететін преференциялар; дүкендерді қайда салуға, өзгертуге және жабуға қатысты нарық ақпараты; жабдықтау тізбегінің технологиясы; және құнды өнім жеткізушісін басқару әдіснамасы.
Walmart компаниясында несие беруші қызметкер немесе жүк көтергіш драйвері маңызды роль атқарса да, олар нақты бизнес құндылықтар жасамайды. Екінші жағынан, Senior Project Manager, Innovation and Planner Forecasting, импорттық сұранысты жоспарлау (Walmart компаниясының мансаптық сайтында осы жазба уақытында жарияланған) сияқты рөлдер, шын мәнінде, компанияның корпоративтік құндылығына өте маңызды рөл атқаруы мүмкін.
Бұл маңызды және сыни рөлдердің арасындағы айырмашылық нақты және өлшенетін болады. Кейбір (тек кейбір) жұмыс орындары жасаған құндылықтар осы рөлдердің талантын қалай жалдауға, басқаруға және сақталуға болатынын анықтауға түбегейлі өзгеше көзқарасты қажет етеді - басқа, кем маңызды рөлдерден басқаша .
Зияткерлік капиталды сыни рөлдерге және ақыр соңында іскерлік құндылықтарға қосу - пайда болатын тұжырымдама. Жаңалық емес, көптеген компаниялардың көзге түсуіне жол беріп, өздерінің ең маңызды жұмыстарына жоғары таланттарды іріктеп, сақтап қалу. Көптеген жылдар бойы қолданып жүрген ескі көзқарасты пайдаланады. Типтік компанияның талантты басқару әрекетін қарастырайық.
Ұйымдардағы типтік таланттарды басқару күші
Жұмысқа қабылдау
Әдетте :
Рекрутерлер рөлдерді біріншіден-бірінші, бірінші кезектегі негізде басқарады . Олар ең көп талап етілетін жалдау менеджерлерін орналастыру үшін бұл тәсілді кейде өзгертеді.
Не істеу керек:
Талантты жинақтау жұмыстарын бизнес рөліне сыни тұрғыдан және таланттың тапшылығымен осы роллерге жұмсау қажет. Бизнестің қажеттілігі үшін таланттарды жеңу үшін ресурстарды (мысалы, процесс, құралдар, технологиялар және адамдар) ұйымдастыру және саралау керек.
Таңдау
Әдетте :
Сұхбаттасу тәсілдері мен іріктеу шешімдерін көбінесе жалдау менеджерлерінің артықшылықтары, нанымдары немесе құмарлықтары талап етеді. Нарықтағы қажеттілік талабына, жұмысқа орналасуға арналған бәсекелестікке және ең көп талап етілетін үміткерлердің қажеттіліктеріне аз көңіл бөлінеді.
Не істеу керек :
Таңдау процесі (бағалауды, скринингті, сұхбаттасуды және т.б. қоса алғанда) қажетті таланттың рөлі мен жетіспеушілігінің маңыздылығына қарай құрылымдық, тиімді және сараланған болуы керек. Панельдік сұхбаттар мен жеке кездесулердің бірнеше раундары сияқты сәйкессіздіктер және ескірген тәжірибелер, жалдау нәтижелерінің нашар болуына әкеліп соқтырады, бірден және біржола кетуі керек.
Өнімділікті басқару:
Әдетте :
Жылдық шолу шолуларынан және рейтингтерден бас тарту туралы барлық әңгімелерді бөліп қою көптеген компаниялардың босатылмаған және босатылған рөлдерге қатысты жалпы көзқарасты қолданады. Ұйымның негізгі мақсаты ұйымның жұмысын жақсартуға емес, әдетте процесте (нысандар, кездесулер, рейтингтер, роликтер және т.б.).
Не істеу керек :
Еңбекті табысты басқару әдісі білім қызметкерлерін басқаруға қарағанда түбегейлі ерекшеленеді. Қызметкерден күткен жұмыс түріне қарай, мақсаттарды реттеу , кері байланыс , коучинг , тану және сыйақыны қоса алғанда , өнімділікті басқару процесін ажыратуға тура келеді.
Бұл мысалдар бүгінгі әлемде бизнестің құндылықтарын қалыптастыру үшін кадрларды қайта құрудың түбегейлі тәсілін суреттейді. Барлық қызметкерлерді бірдей деңгейде, тіпті деңгеймен ерекшеленсе де, уақытында бизнеске қатты әсер етуі мүмкін.
Жетекшілердің ескі мектептегі кадрлық көзқарастарынан бас тартқан және интеллектуалды түрде жақсы жол екенін жақсы білетін интеллектуалдық капиталдың кейбір салаларында және старт-аптарында жаңа ойлар байқалады. Мысалдар:
- Бизнесті жүргізу үшін жасаған құндылықтар негізінде анықталған маңызды рөлдердің айналасында HR-жұмысты ұйымдастыру
- Ең маңызды рөлдерді табу, жалдау және ұстап қалу жөніндегі күш-жігерді басымдыққа алатын қаржы моделін құру
- Дифференциалды кадрлық бағдарламалар мен процестерді жобалау және енгізу
- Бұл маңызды рөлдермен қосылған қосымша бизнес құнына негізделген талантты инвестицияларды қайтаруды өлшеу.
Бұл жаңа тәсілдер ең алдымен болашақ ойлауға қабілетті бизнестегі кадрлық өзгерістердің шын мәніндегі бұзылуын көрсетеді.
Бірақ басқа компанияларға айналу үшін кеме тым үлкен емес пе? Уақыт туралы айтатын болсақ, бірақ кадрлық қызметтің статус-квоын бұза отырып, алға жылжып келе жатқан компаниялар өз қызметкерлері сияқты, әрине, пайда көреді және дамиды.