Дәстүрлі қызметті бағалау процесі
Бүгінде болашақ ойлау ұйымдары қолдаған құндылықтарға негізделген, көзқарасқа негізделген, мақсатты-мақсатты , қатысушы жұмыс орталарына қарама-қайшы. Ол қызметкерлерді компанияның иесі ретінде қабылдайтын ескі, патерналистік, жоғарыдан төмен, автократтық басқару режимін қолданады.
Дәстүрлі қызметті бағалау процесі
Кәдімгі қызметті бағалау немесе қарау процесінде менеджер жыл сайын HR бөлімінің жеткізетін құжаты бойынша есеп беру персоналының жұмысы туралы өз пікірін жазады. Кейбір ұйымдарда персоналдың жетекшісімен бөлісу үшін өзін-өзі бағалауды толтыру сұралады.
Көптеген уақыт, бағалау менеджер еске түсіретінді көрсетеді; бұл әдетте соңғы оқиғалар болып табылады. Бағалау әрдайым әрдайым пікірге негізделеді, себебі нақты өнімділік өлшемі уақытты талап етеді және жақсы жұмыс істеуді жалғастырады.
Көптеген ұйымдарда қолданылатын құжаттар, сондай-ақ, супервайзерге жақсы нәтиже (бұл не?) Сияқты тұжырымдамалар мен сөздерге негізделген шешімдерді қабылдауды, жігерді (hmmm, көп күледі) және жетістіктерге бағдарланғанды (ұнайды ма?) Сұрайды.
Көптеген менеджерлер судья рөлінде ыңғайсыз, сондықтан да ыңғайсыз, шын мәнінде, өнімділік бағалау жиі айлар артта қалады.
Бағалау жүйесін басқаратын HR-қызметкері оның маңызды рөлін анықтап, қызметкердің ресми файлын ұстап тұру, супервайзерлерге мерзімдер туралы хабарлау, содан кейін шолу ұзақ уақытқа созылғанда, nag, nag, nag.
Жыл сайын көтеру көбінесе өнімділікті бағалауға байланысты болғанымен, менеджерлер оларды мүмкіндігінше ұзақ уақытқа созудан аулақ.
Бұл оның менеджеріне өзінің жыл сайынғы көтерілуін жеңілдету үшін жеткілікті қамқорлық жасамайтын сезімтал қызметкерге әкеледі.
Қызметкердің жұмысына баға беру ауырмайды және ол жұмыс істемейді
Неліктен бұл процесс барлық қатысушылар үшін ауырған? Басқарушы сот отырысында ыңғайсыз. Қызметкер сұраған кезде, өз пікірлерін нақты мысалдармен ақтауға тура келетінін біледі.
Ол кері байланысты қамтамасыз етуге қабілетсіз және жиі шабуылға ұшыраған сезім тудыратын қызметкерден қорғаныстық жауапты тудырады. Демек, менеджерлер өнімділікті бағалаудың мақсатын бұзатын шынайы кері байланыс бермейді.
Өз кезегінде өнімділігі қаралып отырған қызметкер жиі қорғаныс болады. Егер оның жұмысы ең жақсыдан төмен бағаланса немесе ол өз үлесін өз деңгейінде қабылдайтын деңгейден аз болса, менеджер жазалаушы ретінде қарастырылады.
Жарналар мен өнімділік рейтингі туралы келіспеушіліктер бірнеше айларға созылған қақтығыс жағдайды тудыруы мүмкін. Көптеген менеджерлер жұмыс орнының үйлесімін бұзатын қақтығыстардың алдын алады. Бүгінгі командалық бағдарлы жұмыс ортасында, судья мен айыпталушының рөлін атқару үшін әріптестер, тіпті кейде достары ретінде жұмыс істейтін адамдарға сұраныс қиын.
Жағдайды одан сайын төмендету, жалақының көбеюі сандық рейтингіге немесе ранжирлеуге байланысты, менеджер өзінің жұмысын жоғары деңгейден төмен бағалайтын болса, қызметкердің өсімін шектейтінін біледі. Менеджерлердің вафлиді емес, мен жұмыс істеген бір ұйымда барлық қызметкерлердің 96% -ы біреуіне бағаланған.
Мен өнімділікті бағалауға толық қарсы емеспін бе? Иә, егер бұл тәсіл дәстүрлі болса, мен осы мақалада сипатталған. Ол өнімділікті дамытуға зиянды; зақым жұмыс істейді , үйлесімділікке нұқсан келтіреді және жеке ең жақсы өнімділікті ынталандырмайды.
Бұдан басқа, ол HR мамандары мен менеджерлерінің таланттарын төмендетеді және ұйымыңыздағы шынайы өнімділікті жақсартуға үлес қосу қабілетін мәңгілікке шектейді.
Мен ескі тәсілді ауыстыруды ұсынатын өнімділікті басқару жүйесі мүлдем басқа пікірталас. Және, мен өнімділікті бағалаудың атауын « өнімділік басқару » деп атауды білдірмеймін, себебі сөздер қазіргі уақытта сәнде. Өнімділік менеджменті ұстанымның қалай анықталатынынан басталады және сіз жақсы қызметкердің ұйымнан басқа мүмкіндікті неге кетіретінін анықтаған кезде аяқталады.
Осындай жүйеде әр қызметкерге кері байланыс үнемі жүреді. Жеке орындау мақсаттары өлшенетін және жалпы ұйым мақсаттарының орындалуын қолдайтын басым мақсаттарға негізделген. Сіздің ұйымыңыздың сергектігі мен өнімділігі қамтамасыз етіледі, себебі сіз әр қызметкердің даму жоспарлары мен мүмкіндіктеріне назар аударасыз.
Кері байланыс нәтижесі
Өнімділік басқару жүйесінде кері байланыс ойдағыдай практиканың ажырамас бөлігі болып қалады. Алайда кері байланыс пікірталас болып табылады.
Қызметкердің де, оның басқарушысының да диалогқа ақпарат берудің балама мүмкіндігі бар.
Кері байланыс жиі-жиі әріптестерден, тікелей есеп беруші қызметкерлерден және клиенттерден жеке тұлғаның үлесі мен даму қажеттіліктерін өзара түсінуді арттыру үшін алынады. (Бұл әдетте 360 градус кері байланыс деп аталады). Даму жоспары әрбір адамға өз білімін және дағдыларын кеңейтуге көмектесу үшін ұйымның міндеттемесін белгілейді.
Бұл үздіксіз дамып келе жатқан ұйымның негізі.
HR шақыру
Басқарудың тиімділігін басқару жүйесін қабылдау және енгізу - HR мамандары үшін тамаша мүмкіндік. Бұл сіздің шығармашылық қабілетіңізді қиындатады, әсер ету қабілетіңізді жақсартады, ұйымыңыздағы нақты өзгерісті дамытуға мүмкіндік береді және ол «nag, nag, nag» -тен тысқары соққы береді.
Сен не ойлайсың?
Пожалуйста, маған ойланыңыз, не ойлайсыз. Сіздің ұйымыңыз дәстүрлі өнімділікке баға беруден бас тартуға дайын ма? Болашақта мақалаларда табысты басқарудың әртүрлі компоненттері талқыланады. Ал әзірше мен өзіңіздің ұйымыңыздағы өзгерістер туралы ойлануға және келесі қосымша ресурстардың бар-жоғын тексеруге шақырамын.