Жоспарлау, қызметкерлерді тарту және көшіру кезінде көшбасшылық
Сауалдама бір мақалада өзгерістерді басқарудағы жүздеген жылдық тәжірибелерді нығайтуға мүмкіндік берді.
Менің оқырмандарымның ойлары мен ұсынымдарын жинадым және жіктедім.
Олардың сөздері өзгеріс стратегиясының, жоспарлаудың, жүзеге асырудың және батылдықтың нюанстарын өзім ұсынатын кез келгеннен гөрі графикалық түрде көрсетеді. Мұнда менің оқырмандарымның айтуынша, өзгерістерді басқару туралы ең жақсы кеңес .
Стратегияны және жоспарлауды өзгерту
- «Мен өзгертуді қиын деп ойлаймын, өйткені біз ережелерді бұрмалауға тырысамыз, біз адамдарға ұнайды, өйткені біз оны ұнатамыз немесе біз оны төлеп жатырмыз. Мен ешқашан нашар құрылымдалған сәтсіздіктің өзгеруі немесе жақсы құрылымдалған бір сәтсіздікке ұшырады.Мен құрылымдалған өзгерістердің нашар қарым-қатынаста болғанын көрдім, нәтиже өзгеру жолында ауырсыну болды, сондай-ақ жаман құрылымдалған өзгерістерді керемет орындадым, нәтижесінде нәтиже жоқ бір өзгеріс. «
- «Адамның мінез-құлқы өте күрделі, бірақ ұйымның өзгеруі көбінесе нашар орындаумен, түсініксіздік пен жоспардың жетіспеушілігінен асып түседі деп ойлаймын.При принциптері қарапайым (оңай емес) Менің ойымша, 70-90% табысты Мен айналысқан күш-жігерімді негіздер бойынша өте қатты шоғырландырды ... Әдетте, сәтсіздікке ұшырағандар жаман ниетпен немесе жаман компания стратегиясымен емес, жаман өзгерістердің стратегиясы мен іске асырылуынан болды.
МВА және басқа іскерлік бағдарламалардың көпшілігі адамның жұмысын жақсарту және ұйымды дамыту (және дизайн) принциптеріне шоғырлануы керек. Жетекшілерді жақсы тану және іріктеу, сондай-ақ, қызметкерлерді жоғары деңгейде өзгертуге жақсы эмоциялық жағынан жақсы адамдарға көмектеседі. Табысты өзгерістерді басқару стратегиялары адамның мінез-құлқы туралы ғана емес, сондай-ақ жұмыс орнындағы эволюциялық үрдістер туралы да білуді талап етеді.
Көптеген кеңесшілер тек суреттің жартысын ғана көреді және табыстың тарихи дәлеліне сүйенеді. Біз көріп отырған жұмыс орнының үрдістері тарихи контекстке ие емес, осылайша, бұл тактика бұрын жұмыс істеген әлеуетті «шешімдерді» жояды.
- «Өзгерістерге байланысты көптеген нәрселер өзгерген жоқ, жылдар бойы өзгермеді ..... бұл« қайта жиналған », қайталанған, жақсартылған және т.б. Негізінен, егер сіз мақсатын анықтасаңыз, өз адамдарыңызды үйретіңіз (оларға құралдарды беріңіз) , барлық деңгейлерде күту / WIFM / R & R), (Ескерту: мен үшін онда не бар және сыйақылар мен тану) және сәттілік, өзгерістер (және командалар) үшін сыйақы сәтті болады.
- «Өзгерістерді негіздейтін теориялық негіз».
- «Қауіп-қатерді ертерек бағалау және барлық негізгі қауіп-қатерлерге қарсы жұмсартудың нақты жоспарына ие болу».
- «Өзгерістерді күшейту мақсатындағы миссияны , көзқарасты және мақсаттарды түсіндіру, өзгертуге қажеттілікті шұғыл түрде жасау».
- «Бастапқы іске асырудан тыс көзқарас құру және хабарлау».
- «Өзгерістер маңызды, стратегиялық бизнес мақсаттарымен айқын болуы керек, әйтпесе, басшылықтың назарын жоғалтады, мінез-құлықтың өзгеруін анықтайтын анық, құмарлықты дыбыстың ауытқуын адамдарға жаңа мінез-құлықты еске түсіруге мүмкіндік береді».
Өзгерту кезінде байланыс
- «Сіз жеткілікті адамдармен сөйлесе алмайсыз немесе жеткілікті адамдармен әңгімелесе алмайсыз.Көптеген қызметкерлер 20-60-20 статус кво- рынан қанағаттанған, ортасында 60% -ды ғана емес, ешқашан сатып алмайтын 20% в «.
- «Сіз тым көп сөйлесе алмайсыз, мақсаттарға қол жеткізгендігіңізді қадағалауға және хабарлауға мүмкіндік беретін өлшенетін мақсаттарыңыз бар».
- «Кездесуге кем дегенде аптасына бір рет қатысып, сол бөлмеде бір-бірімен араласатын немесе оны басқаратын барлық мүшелер бар».
- «Нақты әңгімелесулерді жүйелі түрде өткізе алатын қарым-қатынас дағдысын қалыптастырыңыз».
- «Бізге әлі жауап бермеген сұрақтарға жауап беруге тырыспаймыз ... сенімділікке қол жеткізу».
- «Тез және жиі, әсіресе өлшеу, нәтиже және зардаптар туралы хабарлау».
- «Бүкіл ұйымды біріктіру серпін береді, есте қаларлық оқиға жасайды және өзгеріс үшін құрдастарының қысымын қалыптастырады».
- «Әрбір өзгеріс жаңа нәрселерді жасау сияқты көрінеді, бүгінгі нарықта халық басқа міндеттерді төмендету немесе азайту мүмкіндігі болуы керек ... біз мәңгілікке қосыла алмаймыз».
Өзгерістер кезінде кеңес беру
- «Клиенттермен келіссөздер жүргізу» арқылы шешімдер қабылдау қабілетімен адамдарды ашып, олардың өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету.Егер жақсарту үлгісін ұстанбайтын болсаңыз, адамның тарапынан және қарым-қатынастармен тығыз байланыста болыңыз.Халықтың ынта-жігерімен жұмыс істеңіз Мүмкіндігінше, ресурстарды өзгертуді, катализаторларды, аналитиктерді өзгертуге мүмкіндік береді, сондықтан адамдар өзгерісті байқай алады, сондықтан өзгерістің кішігірім циклдарына назар аударыңыздар, бұл бір-үлкен банды көзқарас емес.
Өзгерістердің салдарлары
- «Жараланғандарды ұстаңыз, ұзақ уақыт бойы жұмыс істейтіндерге жұмысқа басқа орын табуға көмектесіңіз».
- «Сонымен қатар, сыни өзгерістердің сценарийлерінде өзгерістерді қабылдауға дайын екендігінің белгілерін көрсетпейтін кез-келген негізгі басқарушы қызметкерлерді (ұзақ уақыт бойы) ұстамаңыз».
- « Оң көзқарастар мен жетістіктер үшін марапаттар мен тануды жариялауға және әрбір кішкентай жеңіске жұртшылықтың назарын аудару».
- «Өзгерістерді қабылдаудың оң нәтижесін және өзгерістерді қабылдамаудың теріс салдарын қамтамасыз етіңіз, кейбір ерте жеңістерді орнатыңыз».
Қызметкерлердің өзгеруі кезінде қатысуы
- «Лао Цзу ... ең жақсы өзгеріс - адамдар өздері ойлағандай ... яғни, жоғары дәрежеде қатысуы қиынға соға бермейді және адамдар өздерінің тұрақты рөлдерінде табысты болуына кедергі жасамайды».
- «Мен жеке өзіме сенімдімін және көптеген қызметкерлерге бұл процестің қатысушысы болып табылатыны өте маңызды деп санаймын.Көрсетілу деңгейі қызметкерге тәуелді болады - ұсыныстар мен пікірлерді шақыру, процестің аспектілерін беру және т.б. табысты, менің ойымша, қызметкерлерді процесте сатып алған кезде және олардың кірістері бағаланғанын және өзгеретінін көремін.
- «Арнайы аймаққа назар аударатын презентациядан кейін енгізуді жеңілдету үшін жеңілдетілген топтарды жоспарлау кезеңдерінде ең тиімді болып табылады.Мен топтық кірісулерге арналған тегін ашық сұрауларды еркін болып табылатын барлық адамдарға еркін айналдырдым. күйзеліс пен зиян келтіріп, одан әрі қарсылыққа ықпал етті, себебі жетістікке жету үшін ешқандай мақсат қойылмады ».
Көшбасшылық
- «Ауысым күші жоғары лауазымды қызметкерлер үшін« міндетті емес »болуы мүмкін, олар жолды басқаруға немесе одан шығуға мәжбүр болуы керек, өйткені жаңа жүйе соңында өз аяғына тұруға мәжбүр болады, бірақ әр жаңа жүйе қолдау мен тәрбиеге мұқтаж».
- «Өзгерістерді көшбасшылықпен үйлестіру керек, өзгерістерді күшейту кезінде бір мезгілде бірнеше фронттарда үйлестірусіз, ұйымның сынығы орын алып отырады, себебі қызметкерлерді шатастырып, көңілі қалдырады (демек, ашуланған), себебі олар қарама-қайшы бағыттар бойынша шешіледі».
- «Белсенді басқаруға қолдау көрсету мүлдем қажет емес, бірақ белсенді басқару антагонизмі өлімге әкеліп соқтыруы мүмкін. (Орташа менеджер шығарып тастадым, ол:« Егер өзгеретін болсақ, біз оны өзіміз басқарамыз , «тіпті бірінші деңгейдегі басшылықтың көмекке шақырғаннан кейін де)».
- «Егер құрылым болмаса, өзгеріс болмайды, билік және бақылау сызығы құрметтелуі керек, сіз бақыламайтын нәрсені тікелей өзгерте алмайсыз, басқаруға әсер ете аласыз, бірақ сіз оларды мәжбүрлей алмайсыз (2) өзгертулердің мөлшерін өз мақсаттарына қарай бағалай алмай отырсыз, ал бұл, мүмкін, үлкен немесе кішігірім өзгерістер табысқа жетудің ұйымдастырушылық құрылымы мен ықтималдығы.
- «Өзгерістерді жобалауға қатысатын бейресми көшбасшылар күш-жігерді сата алады және қарсылықтармен күнделікті негізде жұмыс істей алады».
- «Ұйымдасқан өмір сүру үшін өзгеріс қажет болғандықтан, суық жүрекке мұқтаждықты талап етпейді дегенді білдірмеймін, мен бұл көзқарастарды, сөздерді және басшылардың көптеген жылдар бойы әрекеттерін бастан кешірдім және әрдайым ұйымға хабарласу арқылы қаншалықты қаныққан және өзгерісті бұзады күш. «
- «Оның« сәтсіздікке жол бермеуі »арасындағы дүниетанымның арасындағы үлкен айырмашылық бар (бірақ егер сіз болмасаңыз, сіз үшін әлдеқайда жақсы) және« сізде сәтсіздікке жол бар ». оның сыртында.) «
- «Өзгерістерге ұмтылғандар өзгерісті басқару оларды өздерінің мінез-құлқын өзгертуге және өздерінің дағдыларын дамытуға мәжбүрлейтінін түсінбесе , өзгеріс ешбір жерде жақсы болмайды».
- «Тым көп компаниялар эзотерикалық теория және« техник джюр »әдістерімен ойнауға тым көп уақытты жұмсайды - тиімді, басқаруға негізделген басқарудың негізгі тәжірибесіне тоқталудың орнына.
- «Кэмероның атқарушы демеушілігін қамтамасыз ету немесе қамтамасыз ету және« басшылық коалиция »деп атау.
- «Ұйымдағы бейресми көшбасшылар тобымен жұмыс істеу және жоғары басшылықтың міндеттілігі, назар аудару және рөлдік модельдеу».
- «Жоғарыдан сатып алып, оны алдыңғы қатардағы супервайзерлермен табуға болады».
Өзгерістерге ашықтық
- «Ашықтық, адалдық, қадір-қасиет, түсінушілік пен жанашырлық танытқан адамдар өзгеруге деген үлкен ашықтыққа ие».
- «Өзгерістердің себептерін адал және тікелей көрсете отырып, адамдар ауысуға ашық болады».
Өзгерістер кезінде оқыту және оқыту
- «Барлық қажетті тренингтерді анықтап, оны қамтамасыз етіңіз.Мүмкін болса, әсер етілген топтарды алдын-ала араластыруға тырысыңыз».
Өзгерістер кезінде өлшемдер мен өлшемдер
- «Менеджерлер не себепті білместен, оқиғаларды қандай да бір өлшеусіз немесе өзгерістің неге әкелетіні туралы нақты үмітпен қарауға бейім, қызметкерлер кемшіліктерді және аз жетістіктерді көреді ... Топтың білуі үшін өте маңызды: біз қалай білеміз? табысқа жете алдыңыз ба? «
- «Қажетті өзгерістер айналасында өлшеу жүйелерін орнатыңыз және нәтижелерді жиі баяндаңыз».
- «Ағымдағы тәжірибелер мен қажетті тәжірибелер арасындағы алшақты анықтайтын деректер сенімділікті орнату үшін пайдалы».
Өзгерістер кезінде адамдардың көпшілігі
- «Адамдар, егер олар байсалды болса, тыңдап, кейбір көмек көрсеткен болса, олардың көпшілігіне айналуы мүмкін».
- «Әрбір адам қалай әсер ете алатындығы және оның қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қалай әрекет етуі керек, сонымен қатар, осы процеске қатысуды кеңейту».
- «Өзгерістердегі адамдар арасында құндылық теңдігі / рөлді саралауға сену».
- «Өзгерістерге қызметкерлерді дайындаңыз, өзгерістер туралы толық жоспарлар мен уақытты белгілеңіз.»
- «Тұрақты өзгеріссіз адамдарды шаршамаңдар.Құрылысыңыздың маңызды сегментін дереу қолдайтын үлкен әсерді өзгертіңіз ... Ұйымның және клиенттеріңіздің игілігі үшін өзгеріс жасаңыз, пайдаға тек екінші рет өзгертіңіз, өзіңіз үшін өзгеріңіз . «
- «Ұйым және жеке адамдар оқуға қабілетті болуы керек (екі-циклде және т.б.) және өздері үшін жауапты болуы керек».
- «Фокус барлық жүйені өздері қалаған нәрселерден артық етіп өзгертуге әрқашан көмектеседі».
- «Қызығушылық деңгейі әлі де жалғасады деп ойлаңыз, алда келе жатқан ұзақ жолда бұл ынта-жігерді ұстап тұруға көмектесетін әдістерді енгізіңіз. Саботажды дайындаңыз, бәрі тақта емес, белгілі бір бағдарламамен немесе белгісіз өтпелі кезеңде бар мүмкіндіктерді ұстаңыз, бұл қызметкерлер үшін ең шығармашылық уақыт және зерттеуге рұқсат берілген, көптеген тамаша нәрселерге әкелуі мүмкін. «
- «Адамдардың өзгеру кезеңдерінен өтуіне рұқсат беріңіз (мысалы, Kubler-Ross-ның өлім-өтірік, ашу-ыза және т.б.), сіз оны қабылдайсыз ба, жоқ па, соны күте аласыз. , және ерте бас тарту немесе ашулануға қарсы әрекет етпейді, бұл нәтиже жалпы өзгерістерге көмектеседі ».
- Әрбір адамнан бастаңыз.Сондай-ақ, қай жерде болғыңыз келетін жерлерден бастау керек, кейде қысқа мерзімді жоспарлаудан, кейде көзқарас пен құндылықтардан , кейде жеке тәлімгерліктен бастаңыз. «
Өзгерістерді басқарудағы тұрақтылық
- «Мәдениет өзгергенше, процесті жалғастыру керек.»
- «Бұл процестің бүкіл өмірлік циклі арқылы қадағалау керек.»
Өзгерістерді басқарудағы өзектілік сезімі
- «Шұғылдық қорқынышқа ұқсамайды, қорқыныштан қорқу керек, шұғыл көмек көмектеседі».
- «2 - 3 апта бойы көрінетін іс-әрекеттерсіз серпіліс жасауға тырысыңыз».
- Қарсылықтар мен қарсылықтармен айналысып, саяси науқан секілді, егер сіз отыруға рұқсат берсеңіз, адамдар өздері шындықты қабылдайтын болады, бұл процесс бейімделіп, қоғамдық пікір мен дамып келе жатқан оқиғалар жағдайында процесті өзгертуге дайын болыңыз ».
- «Сахнаны шұғыл түрде жасау және осы өзгерістің неге маңызды екендігін анықтау - коммуникация арқылы« босату ».
- «Әлеуметтік-техникалық жүйелерді жоспарлау сияқты жақсы өзгерістерге қол жеткізу - сыртқы / экологиялық, техникалық және әлеуметтік мәселелерді бір уақытта біріктіруге мүмкіндік береді, тезірек жұмыс істейді, егер нәтиже айтарлықтай нәтиже бермейтін болса, адамдар« тозады » ескі тәсілдермен «.
Өзгерістер кезінде сенім
- « Сенімді нәрсені түзетіңдер , бәрі де, көзқарас, құндылықтар , жалпы мақсаттағы мағынасы және мақсатты өзгерістері адамдар ғана қалағандары үшін ғана орындалады».
Менің ойымша, мен осы сеніммен аяқталады деп ойлаймын, себебі мен бұл соңғы түсініктемені келісемін. Сенімді нәрсені түзетсеңіз, оң өзгерістерге көптеген кедергілерді алып тастадыңыз. Мәселен, сенім туралы мәселені шешіңіз; сөйлесуді үйрену; қарым-қатынас жасау; шындықты айтыңыз; халықты тарту; қойылған мақсаттар; адамдарға үйренуге және дамытуға көмектесу; нәтижелерді өлшеу. Біз бұл тиімді өзгерістерді басқару үшін ғана емес, сондай-ақ тиімді ұйымдар үшін негіз болып табылатынын білеміз. Енді сіздің ұйымыңыздан шығыңыз және оларды жасаңыз. Бір университеттің кадрлық бөлімі ретінде «Халық мәселесін жасау» қағидатын ұсынған кезде HR мамандары : «Адамдарды адамдарға айналдыру ... мазалмайды» деп шешкен.