Өзгерістерді басқаруға күш-жігеріңізді бағыттау үшін Өзгерту басқару тізімін пайдаланыңыз
Өзгерістердің келесі алты сатылы моделі сіздің жұмыс бөліміңізге, бөлімге немесе компанияңызда өзгерістерді түсінуге көмектеседі. Бұл модель өзгеріс агентінің рөлін, қажетті өзгерістерді орындау үшін негізгі жауапкершілікті алатын адам немесе топты түсінуге көмектеседі.
Ұйым тиімділіктің өзгеруіне арналған модельдегі қадамдардың әрқайсысын аяқтауы керек. Алайда, қадамдарды аяқтау мұнда пайда болғаннан өзгеше тәртіпте орын алуы мүмкін. Кейбір жағдайларда сатылар арасындағы шекара түсініксіз.
Өзгерістерді басқаруға не әсер етеді?
Қызметкерлерді тарту және олардың мүмкіндіктерін кеңейту сияқты ұйымдық сипаттамалар өзгерістердің қалай жүретініне әсер етеді. Көптеген адамдардың қатысуын қалайтын және / немесе жұмыс тәжірибесі бар бірліктер адамдарды ертерек кезеңде өзгеру үдерісіне ықыласпен әкелуі мүмкін.
Өзгерістердің мөлшері мен көлемі сияқты өзгерістер сипаттамалары өзгеру процесіне әсер етеді. Үлкен өзгерістер жоспарлауды талап етеді. Толық ұйымды қамтитын өзгерістер бірыңғай бөлімге өзгерістер енгізуден гөрі көбірек адамдарды жоспарлауды және қатысуды талап етеді.
Кеңінен таралған қолдауы бар өзгерістер оңай. Қызметкерлердің зиян ретінде емес, табыс ретінде қарастыратын өзгерістері де оңай іске асады.
Тиісті қадамдар жасаған кезде тиісті адамдарды тарту және өзгерістердің ықтимал әсеріне бейім, өзгерістерге төзімділік төмендейді . Бұл өзгерістерді басқару қадамдары ұйымыңыздың қажетті және қажетті өзгерістерді жасауға көмектеседі.
Өзгерістер туралы сүйікті сөзіммен бастайық:
«Өзгерістер қиын, өйткені адамдар өздері бар нәрселердің құндылығын жоғары бағалайды және олардан бас тартқан нәрселердің құндылығын бағаламайды». - Belasco & Stayer .
Мағынасы бар ма? Тәжірибеңізді реттеңіз? Енді басқару кезеңдерін өзгертуге болады.
Басқару кезеңдерін өзгерту
Бұл өзгерістерді басқару кезеңдері ұйымыңыздағы өзгерісті жүйелі түрде өзгертуге көмектеседі, бұл сізге тиімді өзгертуге көмектеседі.
1-кезең: бастамасы
Бұл кезеңде ұйымдағы бір немесе бірнеше адам өзгеру қажеттілігін түсінеді. Бірдеңе дұрыс емес екенін сезінетін нәзіктік сезім бар. Бұл ақпарат ұйымның ішінде де, сыртында да көптеген көздерден болуы мүмкін. Ол ұйымдағы кез-келген деңгейде де болуы мүмкін.
Еңбектегі ең таныс адамдар жиі өзгеру қажеттілігі туралы ең дұрыс түсініктерге ие. Ұйымдастыру мүшелері басқа ұйымдарды қарап, басқа ұйымдарда тәжірибесі бар жаңа аға лидерлерді салыстыра отырып, өзгерістер енгізу қажеттілігін сезінуі мүмкін.
Ірі ұйымдарда кейде тікелей жұмыс бөлімінен тыс жерлерге өзгерістер енгізіледі. Сонымен қатар, кез келген мөлшердегі компания клиенттердің қажеттіліктерін өзгерткендіктен өзгеруі мүмкін.
2 этап: тергеу
Бұл кезеңде ұйымдағы адамдар ауыспалы нұсқаларды зерттей бастайды. Олар өзгертулерден кейін ұйымның көрінуі мүмкін көріністерді немесе көріністі жасауға кіріседі.
Олар сондай-ақ осы кезеңде ұйымның өзгеруіне дайындығын анықтауы керек.
3 кезең: ниеті
Осы кезеңде ұйымдағы ауысымдық агенттер өзгерістердің бағытын анықтайды. Олар ұйымның қайда болуы және келешекте болуы мүмкін екендігі туралы көзқарас қалыптастырады . Негізгі стратегияларды жоспарлау және айқындау өзгерістер процесінің осы кезеңінде жүреді. Бұл өзгерістер әрқашан ұйымның мәдениетіндегі өзгерістерді талап ететінін мойындау маңызды.
4 этап: Кіріспе
Бұл кезеңде ұйым өзгерістерді бастайды. Ұйым осы мақсаттарға қол жеткізудің өзгеруіне және стратегиясына мақсаттар қоюы керек. Бұл жеке реакциялардың пайда болуы ықтимал кезең.
Көшбасшылар өзгерісті өзгертуді бастайды. Көшбасшылар мен басқа да өзгерістер агенттері өзгерістерге нақты үміттерді белгілеуі керек.
Өзгерістер жоспарын бастау және жүзеге асыру үшін ұйымдағы көптеген қызметкерлерді мүмкіндігінше тарту.
5-этап: Іске асыру
Бұл кезеңде өзгеріс басқарылады және алға жылжиды. Барлығының жақсы болмайтынына көз жеткізіңіз. Өзгерістер әрқашан болжанғаннан ұзақ уақыт алады. Қызметкерлер өздерінің күнделікті міндеттерін шешкендіктен, өзгерістерді елемейді.
Мақсаттың тұрақтылығын сақтау. Өзгерістерді қолдау үшін ұйымдық жүйелерді қайта құру қажет. Өзгертілген мінез-құлықты танытатын адамдарға тану және сыйақы беру (оң нәтиже). Өрт сөндіруге қатыспайтын және өзгерістерге қолдау көрсетпейтін өрт сөндірушілер, сіздің қалуыңыз және ілгерілеуіңізді улайтындарыңыз емес.
Клиент компаниясының бір вице-президенті өзінің жұмыс орнын өзгертуге тырысып жатқанда ең үлкен қателігі - қолдау көрсетілмейтін менеджерлерге 18 ай қалуға рұқсат беру. Ол оның тұжырымдамасын тезірек жұмыстан шығаруға тиіс еді.
6-кезең: Интеграция
Бұл кезеңде өзгерістер норма болып табылады және толықтай қабылданады. Бұл өзгерістер басталғаннан кейін 18 ай ішінде болмауы мүмкін. Толық ұйым 2-8 жыл өтуі мүмкін. Өзгерістер ұйымыңызға сәтті түрде кіргенде, жаңа қызметкер ұйым өзгергенін түсінбейді.
Іске асырғыңыз келетін өзгерістер сіздің ұйымыңыздың матасына біріктірілгенін қамтамасыз ету үшін өзгерістерді жүзеге асыру, тіпті ұйымдық қайта құру үшін осы кезеңдерді орындаңыз.