4-кезең: Өзгертуді басқару үшін бақылау тізімі
Өзгерістерді басқарудың төртінші кезеңі
Өзгерістердің осы сатысында ұйымның үлкен бөлігіне өзгерістер енгізіледі. Толық жоспарларды күш-жігерді басқаратын өзгерістер тобымен әзірлейді.
Бұл өзгерістер агенттер жоспарлау кезеңінде мүмкіндігінше көп адамдарды қамтуы керек. Басқа қызметкерлерді тартуға қабілеттілігінің дәрежесі үміткерлердің өзгерістеріне байланысты болады.
Өзгерістерді басқару көшбасшыларының командасы
Өзгерістер көшбасшылар командасы да қызметкерлердің түрлі өзгерістерге ұшырайтындығын мойындау керек. Олар өзгерістерді енгізуге кәсіби түрде жауап береді, бірақ одан да маңыздысы, олар жеке деңгейдегі өзгерістерге жауап береді және бұл бәрінің ең күшті әрекеті болуы мүмкін.
Себебі, қызметкерлерге өзгерістерді қабылдауға және өзгертулерді енгізуге дайын болғанға дейін жеке реакцияның төрт фазасы арқылы өту керек. Кейбір қызметкерлер он минут ішінде барлық төрт кезеңмен жүреді; басқа қызметкерлер бір ай бойы сол жолды айналып өтуге тура келеді.
Өзгерістерді енгізудің қажеттілігі қандай?
Бұл кіріспе кезеңде көшбасшылық ұжымы келесі бастамалардың орындалуын қамтамасыз етуі керек.
- Рөлдер мен жұмыс орындарының қалай өзгеретінін анықтаңыз.
- Ұйымға ұйымдағы жалпы білім беруді өзгерту, бұл өзгерістердің ұйымға деген көзқарасы мен өзгерістің қалай басқарылатындығын түсіну .
- Қызметкерлерге барлық өзгерістер мен үміттерді бөлісу үшін қажетті тренингтерді жоспарлау. Әдетте жұмыс орындарына және бөлімдерге арнайы дайындық қажет
- Қажет болса, өзгерістерді біріктіруге көмектесу үшін ішкі немесе ведомстволық жоба менеджерлерін немесе топтарын анықтаңыз.
- Қажет болған жағдайда қызметкерлерге оқытудың басқа мүмкіндіктерін қамтамасыз етіңіз, сондықтан қызметкерлер қажетті өзгерістер жасау үшін жабдықталған. Олар мыналарды қамтуы мүмкін:
- жұмыс орындарына өзгерістер енгізу бойынша техникалық дайындық,
- Бақылау және басқару тренингтері - өзгерістер мен күту туралы, сондай-ақ кез келген басқару дағдыларын күшейтуге,
- Жобаны басқару бойынша тренинг,
- Басқаруды оқытуды өзгерту, және
- Адамдармен қарым-қатынас жасау , мысалы, команда құру және көшбасшылықпен кездесу . - Ұйымның сыйақы мен таным құрылымы мен практикасындағы параллелді жоспарлау өзгерістерін бастаңыз және инновациялық күш-жігерді қолдаудағы өзгерістерді сыйлаңыз.
- Кері байланыс механизмдерінде қызметкерлердің өзгерістің қалай өзгеретінін білетін болсын. Байланысты жүз есеге арттырыңыз .
- Уақыттың өзгеруін қабылдау немесе қабылдамау үшін салдарын келтіріңіз, бірақ көп уақытты емес. Ертерек өзгерістерді қабылдағандар үшін марапаттар мен танудан бастаңыз.
- Ескі жолдармен қоштасып, бизнес жүргізудің жаңа тәсілдерін орындауға мүмкіндік беру. Олар салтанатты деп аталады және олар күшті ынталандыру болып табылады. Бір ұйымда полиция қызметкерлері полицияның полициясын толығымен қабылдап алған кезде көше қызметкерлері өздерінің қауымдастықтарымен бұрынғы қарым-қатынастары туралы барлық жолдарды жазды. Барлық ескі әдістерді жазып алған соң, қағаздарды қоқыс жәшігіне салып, қағаздарды өртеп жіберді. Күшті мүмкіндік.
Қызметкердің міндеттемесін құруға өзгерістер енгізу
Адамдар әртүрлі жолмен өзгереді. Қызметкерлер қажетті өзгерістерді қолдайтын және дәрежеге көтеретін дәрежесі ішінара өзгерістерге қатысты табиғи реакцияларға және ішінара өзгертулердің енгізілуіне байланысты.
Өзгерістерді ұйымыңызда енгізілген кезде келесі өзгерістерді басқару идеяларын қолдану арқылы жүзеге асырғыңыз келетін өзгерістерге жазылуға шақыруға болады. (Бұл ұсыныстар Гарвард университетінің докторы Розабет Мосс Кантердің идеяларынан бейімделген).
- Процестің басында қалаған жаңа жағдай туралы айқын мәліметтермен өзгерістер туралы көзқарасты қамтамасыз етіңіз .
- Өзгерістеріңізге белсенді түрде берілгендігіңізді көрсетіңіз ; болашаққа деген қызығушылығын тудырады. Белсенді міндеттеме адамдарға есепті және марапаттауды және қызметкерлердің күш-жігері мен жарналарын оңтайландыруды қамтиды .
- Өзіңіздің барлық қызметкерлеріңізбен алмасу жоспарлары туралы ақпаратпен бөлісіңіз . Өзіңіз білетіндей, өзіңіз білетіндей көп бөлісіңіз.
- Қызметкерлердің өзгеру идеясына бейімделуіне уақыт беру .
- Өзгерістерді жоспарлауда барлық қызметкерлерді тарту.
- Ірі өзгерістерді шағын , қол жеткізерлік қадамдарға бөліңіз . Шағын қадамдар мен жалпы өзгеру үдерісі үшін нақты өлшенетін мақсаттар мен қадамдар жасаңыз.
- Сюрприздерді барынша аз ұстаңыз . Өзгерістер процесінің әрбір кезеңінде тиімді қарым-қатынасқа күш-жігер жұмсаңыз, бұл әркімге не болатынын көруге мүмкіндік береді. Өзгерістердің әсері туралы нақты мәліметтер адамдарға тезірек өзгертуге көмектеседі.
- Өзгерістерден туындайтын жаңа стандарттар , талаптар мен саясатты жасаңыз .
- Бастапқы жетістіктерді марапаттау және басқа ұйымдардың рөлі мен қалаған мінез- құлы болу үшін оңды күшейту және ынталандыруды ұсынамыз .
Өзгерістерге жеке реакция жасаңыз
Адамдардың көпшілігі өздерінің қазіргі әдеттеріне терең жатады. Өзгерістер жасау жаңа дағдыларды үйренуден гөрі көбірек. Адамдар ескі жолдардан бас тартып, жаңа жолдарға көшу үшін өтпелі кезеңге мұқтаж.
Өзгерістерді қабылдаудың төрт фазасы - бұл бас тарту, қарсылық , барлау және міндеттеме. Осы фазалардың өтуі үшін ұйымда өзгерістер енгізілгенде, қызметкерлер бас тартудан (сыртқы орта), сосын өткенге негізделген қарсылыққа (ішкі ортаға) ауысады.
Олар енгізілген өзгерістерді қабылдай бастаған кезде, қызметкерлер алдымен барлау кезеңіне кірген кезде болашаққа көшеді, содан кейін, егер барлық жоспарланғандай болса, олар болашаққа үміт артып, кіріспе кезеңін аяқтайды басқаруды өзгерту.
Кіріспе кезінде өзгерістерге жеке реакцияның 4 сатысы
Қызметкерлер ұйымның енгізген өзгерістеріне байланысты төрт фаза арқылы өтеді. Есіңізде болсын, бұл төрт фаза алты кезеңнің төртінші кезеңінде орын алады, сіз өзгеру процесінде пайда болады. Бұл әр кезеңде орын алады.
1. Бас тарту: Өзгерістер қызметкерлер үшін нақты емес. Жеке қызметкер көрген ештеңе болмайды. Жұмыс әдеттегідей жалғасуда. Адамдар: «Егер мен оны елемейтін болсам, бұл өзгеріс жойылады» деп ойлауы мүмкін.
«Ұйым өз ақылын өзгертеді». «Бұл менімен болмайды». «Олар мені бұл туралы білгісі келмейді». «Бірақ біз әрдайым осылай істедік». Мен мұны басқа жолмен бастау үшін тым ескі ».
2. Кедергі: Қызметкерлер ашу, күмән, алаңдаушылық және басқа да жағымсыз сезімдерді бастан кешіреді. Олар өздерінің ұйымдастырылуына қалай көмектесетіндігімен емес, өзгерістің әсері туралы жеке тәжірибесіне назар аударады.
Өнімділік пен өнімділік төмендеуі мүмкін. Қызметкерлерден ашуланған, вокалды, қатал, көрінетін, өшіретін, қайшылықты және қорқынышты болып көрінуі мүмкін. Қарсыласу да үнсіз, алақайлап, тәркіленді, ауызша емес, жасырын, бүлінуі және саботаж болуы мүмкін.
Екеуі де бар және қарсылықтың екі түрімен де айналысуға дайын болу керек.
3. Зерттеу: Адамдар болашаққа баса назар аудара бастайды және өзгерістер оларға қалай көмектесе алады. Олар өздерінің жұмысына және әсер ету саласына өзгерістердің әсерін білуге және түсінуге тырысады. Қызметкерлер бір-бірімен қарым-қатынас жасаудың жаңа тәсілдерін іздейді.
Осы сәтте адамдар да өзгерістің жойылмайтынын мойындайды. Сондықтан, егер олар әлі де қолдау таппаса да, олар өздеріне және өздерінің жұмысындағы өзгерістерге қол жеткізуге тырысады.
4. Міндеттеме: Қызметкерлер өзгерістерге кірісті және іс-қимыл жоспарларымен алға жылжуға дайын. Өнімділік және оң сезімдер қайтарылады.
Қорытындылай келе, Кіріспе Кезеңді өзгерістер менеджменті күрделі, реактивті және стресстік - бірақ қызықты, қуатты және күшейтеді. Бұл кеңестер мен ұсыныстар сіздің ұйымыңыздағы өзгерістерді енгізуді тиімді және кәсіби түрде шешуге көмектеседі.