Адамдарды қалай және қалай беру керек
Керісінше, адамдар үздіксіз жетілдіруге және олардың жұмысын ұйымдастырудың сәттілігіне өз үлестерін қосуға мүмкіндік беретін басқару және көшбасшылық философиясы.
35 жастан асқан адамдармен жұмыс жасаудан бастап, менің жұмысымның шешімі жұмыс шешімдерінің және жоспарлаудың барлық аспектілерінде барынша мүмкіндігінше адамдарды тарту болып табылады.
Бұл қатысу иелену мен міндеттемені арттырады, ең жақсы қызметкерлеріңізді сақтайды және адамдар ынталандыратын және ықпал ететін ортаны көтереді.
Сіз мақсатқа, жобаға немесе топқа ие қызметкер мен лауазымға тән әңгімелескен қызметкердің арасындағы айырмашылыққа жеткілікті мән бере алмайсыз. Сатылған немесе талап етілетін жұмысшылар жұмысқа иелік етуші қызметкер ретінде жұмысқа деген ынта-жігер мен энергияны бірдей деңгейге жеткізбейді.
Делегация құрамында команда құру
Бұл команда құру үшін маңызды. Дегенмен, консенсустық шешімдер қабылдаудың жанкүйері емес, ол уақытты қажет етеді және адамдар келісе алатын ең төменгі жалпы белгіге қанағаттандыратын шешімдерді шығара алады.
Қызметкерлерді шешімдер қабылдау мен үздіксіз жетілдіру іс-әрекеттеріне қалай тартуға болады? Қатысудың стратегиялық аспектісі болып табылады және ұсыныс жүйелері , жасуша жасушалары, жұмыс топтары, үздіксіз жақсарту жиналыстары, «Кайзен» (үздіксіз жетілдіру) іс-шаралары, түзету әрекеті үдерісі және жетекші.
Қызметкерлерді тарту үдерістерінің көпшілігіне командалық тиімділік, қарым-қатынас және проблемаларды шешуге үйрету; сыйақы мен тану жүйелерін дамыту; және көбінесе қызметкерлерді тарту әрекеттері арқылы алынған пайданы бөлісу.
Қызметкерлерді тарту үлгісі
Модельді қолдануды қалайтын адамдар мен ұйымдар үшін, Мен ашқан ең жақсы, Таненбаум мен Шмидт (1958) және Садлер (1970) шығармаларынан жасалды.
Олар басшылық пен қатысу үшін үздіксіз жұмыс істейді, ол қызметкерлердің рөлін арттырады және шешім қабылдау процесінде қадағалаушылардың рөлін төмендетеді. Бұл прогрессияның құрамына кіреді.
- Айтыңызшы: басшы шешім қабылдайды және оны қызметкерлерге жариялайды. Жетекші толық нұсқаулар береді. Қауіпсіздік мəселелерін, үкіметтің нормативтік актілерін жəне қызметкерлерді енгізуді талап етпейтін шешімдерді қабылдаған кезде пайдалы болыңыз.
- Сату: жетекші шешімді қабылдайды, содан кейін шешімнің оң аспектілерін сату арқылы қызметкерлерден міндеттеме алуға тырысады. Қызметкердің міндеттемесі қажет болғанда сатылуға болады, бірақ шешім қызметкердің ықпалы үшін ашық емес.
- Консультация жасау: жетекші шешімді қабылдауға шақырады, ал түпкілікті шешім қабылдауға өкілеттігін сақтайды. Сәтті кеңес берудің кілті - талқылаудың алдыңғы жағында қызметкерлерге олардың енгізілуін қажет етуі туралы хабарлау, бірақ жетекші түпкілікті шешім қабылдау үшін өкілеттігін сақтап қалу. Қызметкерлердің қанағаттанбаушылығын ең жақсы түрде ашуға мүмкіндік беретін тартылыс деңгейі, бұл мәліметтерді ұсынатын адамдарға түсініксіз болған кезде.
- Біріктіру: жетекші қызметкерлерді басшылықпен шешім қабылдауға шақырады. Сарапшы шешім қабылдау процесінде бірдей дауыспен қарайды. Табысты бірігудің кілті - супервайзер шынымен шешімді айналасында консенсусқа негізделіп, оның әсерін басқа адамдарға теңестіруге дайын.
Үлгіге қосу
Моделді дөңгелектеу үшін мыналарды қосамын:
- Делегат: жетекші шешімді басқа тарапқа бұрады. Табысты делегацияның кілті - бұл процесті үнемі кері байланыс циклін және уақыт кестесін құру. Супервайзер, сондай-ақ, процесстің болжанған нәтижесі туралы кез-келген «алдын-ала болжалды бейнені» бөлісуі керек.
Қызметкерлерді тарту деңгейін арттыру жағдай болып табылады. Қызметкерлерді тартуға байланысты:
- адамның дағдысы мен тәжірибесі,
- олардың жұмысына және шешімдер қабылдауына әсер ететін факторларды біледі
- олардың жұмысының ұйымдағы басқа процестерге қалай байланысты екенін түсінеді.
Сіз өз қызметкерлеріңізді жұмысқа қатысты шешімдер қабылдауға тиімді түрде тарта аласыз. Қатысу дәрежесі бұл туралы қалай айтып береді.
Анықтама: Таненбаум, Р., Шмидт, В.
Көшбасшылық үлгісін қалай таңдауға болады . Гарвард Бизнес шолу, 1958, 36, 95-101.
Бұл мақала Мичиган мемлекеттік университетінің MENTORS Manual: үзінді көшірмесі болып табылады. Copyright Susan M. Heathfield және Мичиган мемлекеттік университеті, 2003-2004.