Стратегиялық іскери серіктес ретінде HR-нің рөлін басқарады
Бас директорлардың көпшілігі екі жолмен әрекет етеді:
- Неліктен бұл адам HR бөлімінде уақытын жоғалтады?
- Неліктен бес жыл бұрын кадрлар бөлімінің жұмысының осы деңгейін талап етпедім?
Адам ресурстары басқармасының кіріс көзі ретінде тұжырымдамасы американдық бизнестерде тез валюта құруға және жақын арада сараптама жүргізуге мүмкіндік береді. Мичиган Университетінің профессоры Дэвид Ульрих HR саласындағы құзыреттілік модельдерінің жетекші сарапшысы 20-20-60 ұсыныстары ретінде өзгеретін бизнес әлемін көреді.
Сауалнамаға қатысқан басшылардың 20% -ы қазіргі уақытта кадрлық бөлімді белсенді және инновациялық бизнес-серіктестер ретінде пайдаланады. 20% -ы кадрлар бөлімі әкімшілік шығыстар ретінде қалуы керек және тек транзакциялық жұмысты орындауы керек деп санайды.
Бірақ, басшылардың 60% -ы кадрлық бөлімді компаниялардың негізгі құзыреттіліктерін және бәсекелестік артықшылықтарын жақсарту үшін басқа бөлімдермен серіктестікке кірісуге кіріседі. Сонымен қатар, көп адамдар HR табақтарына көтеріліп, тауарларды жеткізіп жатыр.
Кадр бөлімі туралы ойлауды неге әкеледі?
Қысқаша жауап - жылдам өзгеретін бизнес әлеміндегі бәсекелестік қысым - сату, талант және пайда үшін қысым.
Бас директорлардың көпшілігі (және олардың ЖЗҚ) үш негізгі, бірақ күшті нәтижелерге жауап береді: кірістерді көбейту, ақшалай қаражаттарды генерациялау және шығындарды азайту. Осы үш жауапкершілікке назар аудару үшін басшылар парадигмалардан бас тартады, бұл компаниялар енді өздерінің бизнестерін жалғастыруға және өсіруге тырысады.
Кадрлар бөлімі қатаң әкімшілік үстеме және ресурстық тұтынушы ретінде парадигмалардың бірі болып табылады. Еңбекке ақы төлеу бөлімі, жалақы төлеу, әкімшілік-шаруашылық қызметі және есепке алу сияқты транзакциялық персоналдың ведомстволық іс-шаралары маңызды шығыстарды үнемдеуге оңай аутсорсингтен немесе цифрландырылған (немесе болуы тиіс).
Біз ағымдағы және бұрынғы қызметкерлердің деректер базасын цифрландырған компаниялармен жұмыс жасадық. Бір компанияда 35-тен астам бес қабатты шкафтар (және екі бөлме) жойылып, оларды аяқ киімге сай келетін ықшам дискілерге айналдырды. Технологияның жетілдірілуімен, тіпті аяқ киім де сақтау құрылғысы ретінде қауіпті.
Қызметкерлерді басқару департаменті кірісті жақсартушы ретінде
Көптеген бас директорлар мен CFO-лерге, кадрлық бөлік кіріс күшейтуші ретінде пайдаланылады. Олар мұғалімдерге үйренген емес.
Олар өтемақыға көбірек қызығушылық танытып, тиісті сұрақтар қойып жатыр: компания үшін не бар? Кіріс ағынының жақсаруы қайда? Бұл бізге жаңа клиенттерді қалай алуға және қазіргі тұтынушыларды сақтап қалуға мүмкіндік береді? Корпоративтік өнімділікті арттыру метрикасының дәлелі қайда?
Қажетті HR-басшылардан осы сұрақтарға нақты жауаптар алғаннан кейін, бас директорлар ой-пікірлерін жылдам өзгертуде. Төлем мәселелеріне жауап беру үшін, компаниядағы жалпы құнды тізбекті талдау кез-келген ұйымның жетістігі үшін маңызды болып табылады.
Соңғы онжылдықта бас директорлар адам ресурстарын басқару бөлімдерінің мінсіз функционалды жұмысын қамтамасыз етуін және компанияның бизнес-жоспарын жетілдіру үшін барлық басқа пәндермен жақсы серіктес болуын талап етті.
Жеке кәсіби шахталар бұзылып жатыр. Қаржы, сатылым, маркетинг, операция және HR сияқты пәндер дербес ұйымдар ретінде жоқ. Олар өзара бір-бірімен байланысты. Байланыстардың кез-келген әлсіздігі олардың тиімділігі мен өнімділігін барынша жоғарылатудан басқа байланыстарды тудырады.
Адам ресурстары басқармасының үміттері өзгерді
HR-тің практикадағы осы үш тұжырымдамасы сараптамадан өтеді:
- Кадр бөлімі ұйымға қандай құндылық береді? Көптеген HR-командалар ұйымға деген құндылықтарды қамтитын көрініс таппайды. Кадрлар бөлімінің қызметі компанияның кең ауқымды бизнес мақсаттарына жетуіне тікелей көмектеседі ме?
HR-топтың шешімдер қабылдау кестесіндегі басқа бөлім басшыларына сенетін іскерлік стратегияға қарсы немесе оған қарсы дәлелдері бар ма? Қызметкерлерге, акционерлерге, тұтынушыларға және ұйымдағы барлық басқа мүдделі тұлғаларға пайда болатын персоналды басқару стратегиясы қалай таңдалып, іске асырылады?
- Қызметкерлерді басқару бөлімі тапсырыс беруші үшін - компания өнімінің немесе қызметтің түпкі пайдаланушысы үшін қандай құндылықты тудырады? Сатылымдар мен сапа сату мен сапаны қамтамасыз ету топтарымен шектелмейді.
В. Эдвардс Деминг ұйымдарды сапаны және құндылықты процестің әрбір сатысына салу керек деп үйретті. Кадр бөлімі менеджердің сұрауына негізделген сатушыны ғана жалға алмайды.
Қызметкерлерді жалдау және жалдау жөніндегі жұмыстың нәтижесі - жаңа сатушымен әрекеттесетін клиент компанияның үздіксіз қызмет көрсетуін алады.
HR компаниясы жаңа тапсырыс берудің сапасын басқа ведомстволық силостармен бөліседі, сол үшін компания бұл клиенттің таңдауы бойынша сатушы болып табылады. - Адам ресурстарын басқару бөлімінің үш тұжырымдамасының қорытындысы: Басқарудың басқа басшыларымен сенімді стратегиялық серіктес болу үшін HR-жетекшілер қандай негізгі іскерлік құзыреттерге ие болуы керек ? Әрбір компания және әрбір индустрия өздерінің жеке мамандықтарынан тысқары болуы тиіс өздерінің негізгі бизнес дағдыларының өздерінің тізімін жасай алады. Бұл мәселе бітіруші және бакалавриат деңгейіндегі іскерлік бағдарламаларда, Ұйымдастыруды дамытуға арналған жаңа оқу құралдарының жаңа басылымдарында, қаржы есептемелері мен коэффициенттері, корпоративтік әлеуметтік жауапкершілік , жаһандану және негізгі жұмыс күшінің алуантүрлілігіне қатысты тарауларды қамтиды. Рентабельдіктің ең үлкен кедергі - бұл көптеген адамдар ақшаны қалай өндіретіні туралы және оның мақсаттарына жету жолдары туралы және барлық ведомстволық силостар қалай бір-біріне тәуелді екендігі туралы надандық. Адамдарды қаржыландыратын миф қаржы туралы білуі керек, немесе маркетингтік адамдар маркетинг туралы тез арада хабардар болуы керек жалғыз адамдар. Бүгінгі іскери ортада табысты ұйымдар жоғары білікті қызметкерлерді қажет етеді, олар күрделі мәселелерді көпсалалы топтар арқылы шеше алады.
Кадр бөлімі және табыстылық
HR-ді табыстылық метрикасына байланыстыра аласыз ба? Ия. Міне, үш мысал.
- Белгілі бір жаһандық компания өздерінің ішкі және сыртқы клиенттері үшін маңызды өнімділік мәселелеріне бағытталған сауда, клиенттерге қызмет көрсету , жаттығулар, жобаларды басқару , процестерді жетілдіру және көшбасшылықты дамыту процестерін және оқыту бағдарламаларын әзірлеген HR мамандарының тобын құрады.
Операциялармен, сатылымдармен және клиенттерге қызмет көрсету серіктестігі арқылы олар альянстарды, әріптестікті және келісімдерді жасау үшін катализатор ретінде қызмет етті.
Көптеген күш-жігердің нәтижесі сатуды ұлғайтатын және шығындарды төмендететін «Провайдер Провайдер мәртебесі» деп аударылған қатынастарды жақсартты. Барлық шығындар қызметтің таза пайдасын жасау кезінде ақы төлеу арқылы жойылды.
Екі жылдан кейін бұл HR тобы 4 миллион АҚШ доллары көлеміндегі сатуды жасады және 30 пайыздан асатын пайда маржасын құрады, ол әр қаржы жылының соңында бөліну бюджетіне қайтарылды. - Екіншіден, Аудиторлық қызметкерлермен әріптестік бойынша кадрлар тобы соңғы екі жыл ішінде дебиторлық берешектің 30 күнден 45 күнге дейін өзгергенін анықтады. Олар басты несие алушыны жіберуге шешім қабылдады.
HR қызметкерлері үміткерлерді 45 күннен 30 күнге дейін азайту мүмкіндігімен анықтау критерийлерін бекітті. HR қызметкерлері жалдауға бір кандидат ұсынды. Алты айдың ішінде компанияның DSO (Күндер сату сіңірген) коэффициенті 35 күнге дейін қысқартылды. - Үшінші жағдайда, жаңа денсаулық сақтау және 401 (k) жоспарын әзірлеу және келіссөздер жүргізу кезінде, HR басшылығы сату және маркетинг командасымен серіктестікте бағдарламаның құны компанияның нарықтағы үлесін және бәсекеге қабілетті баға стратегиясын бұзатындығын анықтау үшін серіктес болды.
Алынған пайда бағдарламасының дизайны компанияның нарықтық үлесін және баға белгілеуді өліміне қауіп төндірместен, шығындар / пайда мақсаттарына қол жеткізді.
Адам ресурстары басқармасының табыстылық факторына көшу
Кадрлар көшбасшылары мен басшылары қалай көшуге дайын? Мұнда бизнестің көп қызметкерлері білімділікпен айналысатынына сенімді болуымызға негізделген ұсыныстар, олар неғұрлым өнімді активке айнала алады.
- Барлық функционалдық пәндер бойынша практикалық оқытуды қамтитын көшбасшылықты дамыту бағдарламасын әзірлеу. Мысалы, өндіріс бөлімінде менеджерлердің тиімділікке және жинақтарға жетуіне жол бермейтін кедергілерді анықтаңыз;
- Қызметкерлер персоналының ақша қаражатының қозғалысын, дебиторлық берешектерді, есеп айырысу циклдарын және т.б. әсерін түсіну үшін қаржы тренингтерін алуды талап етіңіз.
Егер сіз қоғамдық компания болсаңыз, компанияңыздың жылдық есебін оқып, түсінуіңіз керек немесе 10-к. Прокси-нұсқаны оқып-білу әрдайым ақпараттылығын білдіреді - тіпті ондағы ақпарат қалаусыз түрде анықталған болса да, кейде арка бухгалтерлік жаргоны арқылы маскирленген болса; - Қызметкерлер персоналы сату стратегиясына, клиенттердің сапарларына және технологиялық шолуларға қатысады. Оларды сапалы әдістерді үйренуге, өндірушілерді және клиенттермен келіссөздер жүргізуді жақсарту әдістемелерін, шарттарды және шарттарды білуге шақырамыз. Оларды өсімдік бастамаларына көмектесу үшін, оларды процесстік консультанттар ретінде тартыңыз (қажет болса, оларды үйретіңіз);
- Ең бастысы, сіздің компанияңыз үшін құрылған «сыни сандарға» қол жеткізу үшін барлық қызметкерлерді жауапты ұстаңыз. Егер компания банкротқа ұшыраса, тамаша кадрлар бөлімі маңызды болмайды. HR бөлімінің қуатты құндылығы слайдты қалпына келтіруге қосқан үлесіне аударылады.
Сіздің қызметкерлеріңізді толықтай іскер серіктестер ретінде қосыңыз. Олар сіздің туған күніңізді құрып, коммерциялық орталықтың салымшысы бола отырып, өздерінің дәстүрлі міндеттерін сақтай отырып, сізді таңдандырады және сізді таң қалдырады және олар екеуінде де жақсы болады.
Біздің жаһандық және цифрлы әлеміміздің қарқынды және қатал бәсекеге қабілетті бизнес ортасы компанияның әрқайсысының көмегіне мұқтаж. Бірінші бетінде айтылған 20-20-60-шы топтардың қайсысы сіздің компанияңызға тиесілі?