Кімнің қиын шешім қабылдаудан бас тартуы, оларға қаншалықты назар аударылатындығы, жұмыстан босатудың мөлшері, сондай-ақ компания жұмыстан босатылған қызметкерге басқа жұмысқа орналасуына қаншалықты көбірек көңіл бөлетіні жеткілікті назардан алынады. Бұл болашақтағы қызметкерлердің болашағына қатысты ұйымның болашағына қатысты маңызды шешімдер.
Сонда не болады? Бұл шешімдер заң бөліміне берілді, оның басты мақсаты ұйымның моральдық және интеллектуалды капиталын қорғау үшін сот ісін жүргізу тәуекелін азайту болып табылады. Демек, кішкене қысқарту көбінесе батыл, жанашырлықпен жұмыс жасайды, бұл жұмыссыз қалған қызметкерлерді қалдырып, аман қалған қызметкерлерді дәрменсіз және демотивирленген сезінеді.
Қолайсыздық - жоғары жетістіктің жауы. Ол шығарылудың, қауіп-қатерге қарсы шешімдердің, моральды бұзудың және шамадан тыс айыптаудың жұмыс ортасын қалыптастырады.
Осының бәрі қазірдің өзінде өте жоғары деңгейге жету керек ұйымға таяқша қойды.
Тоқтатудан аулақ болу
Кедергілердің тиімсіз әдістері мол. Төмендегілер сияқты азайып кету қателіктері кең таралған; олар да тиімсіз және өте қауіпті.
Құқықтық алаңдаушылықты жобалауға рұқсат беру
Көптеген корпоративтік адвокаттар қызметкерлерді барлық бөлімшелерде жалданып жұмыс істейтін, алғашқы жұмыс істейтін негізде шығару туралы кеңес береді.
Құқық сотында төмендетілген әдіс, мысалы, барлық бөлімшелердегі қызметкерлердің 10% -ын тек қана еңбек өтілі бойынша жұмыстан шығару. Осылайша, ешқандай қызметкер кемсітушілік себептермен жұмыстан шығарылған деп мәлімдей алмайды.
Сонымен қатар, адвокаттар кетушілерге де, аман қалғандарға да қажет нәрселерден басқа ештеңе айта алмайды. Бұл сақтық компанияны сақтауға болмайтын кез келген нақты немесе нақты уәделерді қорғауға арналған. Қызметкерлер жұмыстан босату туралы айтылған сөздерді скрининг арқылы, компания өздерін құнды қызметкерлерді босатуға мәжбүр болған менеджерлердің ауызша слиптерінен қорғайды.
Мұндай көзқарас заң тұрғысынан тиімді болуы мүмкін, бірақ ұйымдық денсаулық сақтаудың маңыздылығы мен маңыздылығына байланысты емес. Біріншіден, қызметкерлерді әртүрлі департаменттер бойынша жалпылама пайызбен бөлу - бұл ақылға сыйымды емес. Бухгалтерлік есеп адам ресурстарының аздығы сияқты қызметкерлердің үлесімен қаншалықты күрделі болуы мүмкін?
Бір бөлімді экспорттауға болады, ал екіншісі өзгеріссіз қалдыра ма? Әрбір бөлімнен қанша адам жұмыстан кетуі туралы шешімді ерікті статистикаға емес, іскери қажеттіліктерге талдау жасау керек.
Қызметкерлерді еңбек сіңіргеннен кейін қатаң ұстану тұжырымдамасы ақылға сыйымды емес. Қызметкерлерді жұмыстан шығару үшін таңдау қызметкердің жалдаған күнін емес, жұмыстың қайта бөлінуіне негізделуі керек. Кейде 18 айлық қызметкер 18 жастан асқан адамға қарағанда әлдеқайда бағалы.
Мүмкіндігінше ескерту
Қорқыныш пен кінәні болдырмау үшін, көптеген басшылар қызметкерлерді жақын арада жұмыстан босату немесе қысқарту туралы мүмкіндігінше аз ескертулер ретінде беруді шешеді. Менеджерлер, егер қызметкерлер өздерінің тағдырын уақытынан бұрын білсе, деморализирленіп, нәтиже бермеуі мүмкін - олар тіпті бизнеске саботаж жасай алады. Дегенмен, жұмыстан босату туралы хабарлау қызметкердің саботажын көбейтетіні туралы ешқандай құжат жоқ.
Дегенмен, қысқарту туралы алдын-ала хабарламаның жетіспеушілігі тірі қалған қызметкерлер арасында басқаруға сенімсіздікті айтарлықтай арттырады.
Сенімділік өзара сыйластыққа негізделген. Қызметкерлер өз білімінсіз немесе кіріспестен сыра қайнататын нәрсені анықтаған кезде (және олар бірінші адам босатылған кезде), олар өздерінің адалдықтарын сақтап қалуына, сенімін жоғалтпауға тырысады. Қызметкерлерге өз өмірлерін жоспарлауда өте пайдалы болуы мүмкін ақпарат бермей, басшылық өте сенімсіздік пен қорқыныш циклын бастамашылық етеді, бұл өте бүлдіргіш болуы мүмкін және түзету үшін бірнеше жыл талап етеді.
Кейін ештеңе болған жоқ сияқты әрекет ету
Көптеген менеджерлердің пікірінше, жұмыстан босатылғаннан кейін бұл туралы аз айтылған. Сәттілікпен, барлығы ұмытпайды және қозғалады. Өткенді неге сақтап қалу керек? Шындығына келгенде, аман-есен жұмыс істейтін қызметкерлер басқарушы команда жасайтын немесе істемейтіні туралы не болатынын айтуға болады.
Компания бұл пікірталасты толығымен тоқтатуға тырысады және ештеңе болған жоқ сияқты әрекет етсе, соғұрлым пікірталасқа айналады. Қалған қызметкерлер басшылықтың жасайтынына қарамастан, не болғанын біледі.
Егер басшылар мен қызметкерлерге өздерінің ақыл-ойларын еркіндікпен айтуға рұқсат берілсе, жұмыстан босату қалпына келеді. Шындығында, ол тірі қалған қызметкерлердің бірігіп, байланыстарды қалпына келтіру үшін тамаша мүмкіндік болуы мүмкін.
Басшылық шынымен орын алғандығын мойындамаудан бас тартқан кезде, қызметкерлердің дәрменсіздік сезімін тамақтандырып, қатты қасақана көрінеді. Егер басшылық фактіден кейін де бұл туралы сөйлеспесе, ол тағы не жасырады?
Белсенді түрде төмендету
Оңтайлы тиімділікте жұмыс істемейтін және жұмыстан босату қажет деп санайтын ұйыммен кездескенде, есте сақтаудың бірнеше негізгі қағидалары бар. Осы қағидаттарды ұстану төмендету қауіптерін толығымен жоймайды, бірақ олар нашар жоспарланған жұмыстан шығудың жалпы қауіп-қатерлерін болдырмауға көмектеседі.
Егер мәселе көп адам болса немесе өте аз пайда болса, анықтаңыз
Кез келген жұмыстан босатылғанға дейін сұрақ қоюдың бірінші сыни мәселесі: Бұл жұмыстан шығудың қажеттілігі тым көп қызметкерлерге немесе тым аз пайдаға байланысты? Егер бұл аз пайда болса, бұл сіздің компанияңыздың жұмыстануға дайын емес екендігі туралы алғашқы ескерту белгісі.
Тек қана шығындарды өтеу шарасы ретінде тек қана ақылға сыймайтын нәрсе ретінде пайдалану өте бағалы: талантты құндылықтар мен қызметкерлерді демпингке келтіру арқылы ұйымдастырушылық оқытуды тек қана жаман жағдайды нашарлатады. Сіздің бизнесіңіз кіріс таппаса, интеллектуалды капиталды жойып, қалған ресурстардың тиімділігін төмендетеді, сондай-ақ болашақ өсудің әлеуеті шешілмейді.
Егер жауап тым көп қызметкерлер болса, онда сіз өзгертуге арналған ойластырылған стратегияны бастадыңыз. Сізде тым көп қызметкерлер бар ма, заңды түрде анықтау үшін, оның қызметкерлерінің емес, ұйымның бизнес-жоспарын қараңыз. Сіз қандай өнімдер мен қызметтерді ұсынасыз? Осы өнімдер мен қызметтердің қайсысы пайдалы бола алады?
Сізге жаңа ұйымды басқаруға қандай талант қажет? Бұл сұрақтар болашақ болашақты жоспарлауға көмектеседі. Бұл мәселелер құнсызданудың құнсызданудан және тиімділіктің оң өсуіне кері әсерін тигізеді.
Кейінгі лауазымнан тыс компания қалай көрінетінін анықтаңыз
Кәсіпорынның анық, айқын көзқарастары жұмыстан босату алдында міндетті болып табылады. Басшылық жаңа ұйымға назар аударатын болса, не істеуге болатыны туралы білуі керек, ал қай персонал қажет болады.
Болашақ туралы айқын көзқарасқа сәйкес бағытталмай, жаңа ұйым бастапқыда жұмыстан босату қажеттілігін тудырған кейбір проблемаларды алға тартады. Өкінішке орай, көптеген менеджерлер ескі ұйымның осы мәселелерді қайтадан қалпына келтіре алатындығын елеусіз қалдырады.
Жаңа компанияны басқарудың барлық топтары арасында нақты анықталған, ортақ көзқарас болмаса, онда болашақ болашақты саботирлеуге және ұйымдық тиімділікті аздап жақсарта отырып бірнеше рет жұмыстан босатуға мүмкіндік береді.
Әрдайым халықтың қадірін құрметтеңіз
Көптеген нашар атқарылған жұмыстан босатылған әдістер балаларды тәрбиелеуде. Ақпаратқа қолы жетпей қалды. Менеджерлердің өз қызметкерлерін бақылауы бұзылады. Адам ресурстары өкілдері бір кездесуден екінші кездесуге барады.
Басшылық қызметкерлерді қалай басқарады, қалған қызметкерлерді өз-өзіңе қалай қарайтынын білесіңдер - бәрінен бұрын жұмыстан босатқандардың бәрі аренада жүріп жатыр. Қаншама жұмыс істейтін қызметкерлерге қалай қаралса, солай қалған қызметкерлер оларды емдеуге болатын деп есептейді.
Неліктен бұл маңызды? Жаңа ұйым үшін ойдағыдай жоспарлау жоспарланып, оның нәтижелерін жақсартады. Сіз осы ерекше таланттарды ұстап тұруыңыз керек, олар да басқа ұйымдарға ең жарамды қызметкерлер болып табылады.
Компания жұмыссыз жұмыскерлерді нашар еместігін көргенде, олардың бастары қораптан кейін қорқады деп қорқады.
Заңға құрметпен қарау
Заң департаментіне жұмыстан шығаруға рұқсат бермеу маңызды болса да, сіз жұмыспен қамту туралы заңдарды құрметтеу маңызды. Әртүрлі елдерде мұндай заңдарға азаматтық құқықтарға , жасына қатысты кемсітушілікке , мүгедектікке, жұмысқа бейімделуге және қайта даярлауға байланысты құқықтар жатады. Бұл заңдар маңызды және олар өздерінің ниеттеріне, сондай-ақ олар тағайындаған немесе жазғандарына құрметпен қарау керек.
Егер сіз өзіңіздің бизнес-мұқтаждықтарыңызға сәйкес, қызметкерлердің санына немесе еңбек өтіліне емес, жоспарлауды жоспарлаған болсаңыз, онда сізде заңды сақтау мәселесі болмауы керек. Сіз өзіңіздің бизнес-мұқтаждарыңыздан басқа факторларға негізделе отырып, әрдайым өзіңізді заңдық жағымсыздықтармен кездестіресіз.
Үздіксіз мысалдар
BB & T Financial Corporation және Оңтүстік Ұлттық Корпорациясының бірігуі кезінде жұмысқа жалтаруды стратегиялық пайдалану арқылы артық орындар жойылды. Hewlett-Packard компаниясы екі күндік бағдарламаны іске қосты, онда барлық қызметкерлер екі айдың ішінде екі күннің ішінде бизнес ақшалай түсімін арттырмайынша бір күндік ақы төленбеуі туралы сұрады.
Өткізудің жаман мысалы
1990-жылдардың ортасында Scott Paper компаниясы 10 500 қызметкердің жұмыстан шығуын жүргізді. Скотт кейінгі жылдары кез-келген жаңа өнімді енгізе алмады және ол бәсекелес Кимберли-Кларк сатып алғанға дейін кірістіліктің айтарлықтай төмендеуін байқады.
Мұны жасау
Табысты төмендету өте қиын. Келесі ойлар осындай ойды қарастырған кез келген адамның ойлауына көмектеседі.
- Барлық қызметкерлерді құрметтеуге .
- Ақпаратты ұстауға емес, тым көп хабарлау.
- Зерттелетін қолданыстағы заңдар және заңның рухына бағынады.
- Одан кейін қызметкерлерге психологиялық кеңістікке не болғанын қабылдауға және талқылауға мүмкіндік беріңіз.
Қорытынды
Қызметкердің ар-намысын жоспарлау кезінде қызметкердің қадір-қасиетін және бизнес-жоспарлауды құрметтеу кезінде екі маңызды фактор бар. Пошта бөлмесінен борт-бөлмеге дейін ешкім қысқартпайды; бірақ персоналдың қысқарту қажеттілігі туындаған кезде, жұмыстан босату мәселені шешуге және ұйымның артықшылығына ие бола алады.
** Алан Даунс - стратегиялық адам ресурстарын жоспарлауға маманданған және бизнестің басшыларына барынша қол жеткізуге көмектесетін басқарушы психолог және кеңесші. AMACOM компаниясының корпоративті өлім-жітімін (1995 ж.), Көптеген танымал «Менеджмент жеті кереметі» (Prentice Hall, 1998) және «Fearless Executive» (AMACOM 2000) шығармаларының авторы.
Downs газеті, теледидар және радиохабарлар арқылы сұхбат алу үшін кеңінен іздейді. Сондай-ақ, ол көптеген ұлттық газеттер мен сауда басылымдары, соның ішінде Басқарушылық шолу және Басқарма бойынша басқару тақырыптары туралы жазды.