Жоқ, бұл менеджердің өкілеттігі не делегат ретінде қаншалықты маңызды екендігі туралы мақала емес. Шынымды айтсам, мен жаза бастадым, содан кейін онымен қыдырдым. Яғни, менеджерлердің көпшілігі делегат болуы керек екенін біледі және мұны нақты зымыран ғылымы емес. Неліктен олар?
Көптеген менеджерлерді тапсырмау себептері күрделі, көбінесе құндылықтарға, сәйкестендіруге, сенімділікке, билікке, бақылауға және қорқынышқа толы.
Сондықтан біз бұл мақаланы басқа күн үшін сақтаймыз, яғни менеджерлер неге делегат бермейміз.
Бұл мақалада делегацияның континуумінің басқа да шеткі аяғы қарастырылады - менеджер ешқашан делегат бермеуі керек нәрселер. Барлығы әділ ойын.
1. Көрініс. Көрініс - көшбасшылықтың мәні, сондықтан егер менеджер басқа адамға (кеңесші, команда, топ мүшесі) визонаж жасауды тоқтатуға тырысса, олар сондай-ақ өздерінің көшбасшылығын жібере алады. Әрине, басқаларды көру көзқарастарымен айналысуға тарту - бұл туралы көбірек білу үшін әдеттегідей көзқараста сіздің командаңызды қалай теңестіруге болады . Бұл менеджер сахнаны орнатуды жоспарлайды, өте қызығушылыққа ие болады және сайып келгенде түпкілікті бекітуге ие болады.
2. Шешім қабылдау. Мен менеджерлерді іздеу бойынша кеңесшілерге, агенттіктерге, іздеу комитеттеріне және талантты табуға және жұмысқа қабылдау шешімдерін қабылдауға қатысты тәуелділіктен көрдім.
Мен бұл мәселеге қатысты шет елде бола аламын, бірақ менің ойымша, таланттарды жалдау - менеджер табысты болу үшін жасай алатын ең маңызды нәрселердің бірі. Неліктен мұндай маңызды процесті тапсырады? Мен өз телефонымның экранын және фондық тексерулерді талап етуге дейін барамын. Мен бұрынғы басшыларымен сөйлескім келеді, ол маған кандидаттың айтқан нәрселерін тексеру үшін немесе маған жалдаған жағдайда кандидат үшін жақсы менеджер болуға көмектесетін құнды ақпарат алу үшін келеді.
3. Жаңа қызметкердің үстінде . Мені жоғары лауазымды атқарушыдан бастап жұмыс істейтін қызметкерге дейін, менеджерге жаңа қызметкерге көмектесу үшін қолынан келетін рөлі қандай болуы керек екеніне алаңдамаймын. Олар борттық және оқу жоспарларында белсенді рөл атқаруы керек және жаңа қызметкерге уақыт бөлу үшін мүмкіндігінше уақытты кестеден тазарту керек. Ең жақсы мысал: әр жаңа қызметкер келгенде есікке қарсы келетін сауда менеджері. Ең нашар мысал: екі аптаның ішінде іссапарда сату жөніндегі менеджер және жаңа қызметкерді ешқашан көрмейді.
4. Тәртіп. Мен бір кездері оның әкімшілік көмекшісін жіберген менеджерге жұмыс жасадым. Айтарлықтай. Басқа менеджерлер өзінің кадрлық менеджеріне тәртіпті жібереді. Бұл дұрыс емес және қызметкерге толықтай құрметтемейді. Менеджерлер прогрессивті тәртіпке қатысты өздерінің ластанған жұмысын жақсартуға және жұмысты қажет етеді.
5. Мақтау және мадақтау. Менеджерлер, «бұл тану және мақтануға арналған заттардың барлығы жақсы», осы маңызды көшбасшылық жауапкершілікті болдырмау үшін шығармашылық жолдардың барлық түрлерін шығарады. Оларда адамдарға хаттар мен хаттардың жазбаларын тану, әріптестерді тану бағдарламаларын жасау (толықтырушы емес, алмастырушы ретінде) бар, олардың әкімшілік ассистенттері өз қызметкерлеріне сыйлықтар сатып алады.
Тану үшін тиімді болу үшін, ол шынайы және жеке болуы керек және оны басқа біреудің мақсатына келтіреді.
6. Мотивация. Бұл көшбасшыға ынталандырушы ортаны құру. Бұдан басқа, қызметкерлеріңізді ынталандырудың он тәсілін қараңыз . Өкінішке орай, ынталандырушы ортаны құру «қызықты комитет» құруды қамтымайды.
Жетекші трансформациялық өзгерістер. Көшбасшы тікелей қатысуы керек - жоқ, тек қана қатысады, бірақ ауқымды, трансформациялық өзгерістерге қатысты күш-жігерді басқарады . Бұл өзгеріс көзқарасын қалыптастырудағы көшбасшы рөлі (бірін қараңыз) және коммерсиялықтардың немесе консультанттардың қолында трансформациялық өзгерістерді қалдыру үшін дұрыс емес нәрселер бар. Жетекші өзгерістерге арналған он модельді қараңыз.
Қайта ұйымдастыру .
Бөлім немесе компанияны қайта ұйымдастыру бойынша нұсқаулықты қараңыз. Тағы да, бұл тізімдегі басқа да көптеген міндеттермен қатар, басқаларды тарту - жақсы нәрсе. Мен ешқашан басқарушы команданы объективті түрде қайта ұйымдастыру мүмкіндігін көрген емеспін - көшбасшы ешкім жасағысы келмейтін қатал қоңырауларды жасауы керек.
9. Даму . Жетекшінің дамуы кадрларға, атқарушы жаттықтырушыға немесе оқу бөліміне берілмейді. Ия, бұл барлық қолдаушы ресурстар, бірақ көшбасшы өз дамуына ие болу керек, сондай-ақ олардың тікелей баяндамаларын әзірлеуі керек .
10. Өнімділік бағалау . Менің сүйікті менеджерлерімнің біреуі - өздерінің өзін-өзі бағалауы бар, содан кейін менеджер соңғы баға ретінде оған қол қояды. Бақылаушы осы қателікті және басқаларды жасай алады .