Егер сіз көшбасшылыққа қатысты әдебиеттерді зерттесеңіз, сарапшылардың біз қабылдаған ұсынысымыздың жақсы мінез-құлықтарына назар аударатын дәйекті барабан бар. Жетекші жаттықтырушымен сөйлесіңіз, алайда сіз өзіңіздің жұмысыңыздың көп бөлігін клиенттерді ұжымға немесе фирманың өнімділігіне кедергі келтіретін өзін-өзі шектейтін және кетіретін әрекеттерден аулақ жүруге бағыттауды үйренесіз.
Дрюкер дұрыс айтылған.
6 зиянды басқарушылық әрекеттерге назар аударыңыз және ықтимал зиянды әрекеттерге жол бермеу үшін осы басқару кеңестерін орындаңыз.
6 Сақтандыруды тоқтату керек:
1. Micromanaging. Егер сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіздің иығына үнемі қарап отырсаңыз және не істеу керек екенін көп уақытты айтсаңыз, мүмкін, сіз микромангер болып табыласыз . Сіздің қорғанысыңыз болғанда, « Егер не істеу керектігін айтпасам , ештеңе дұрыс емес », мәселенің себебі сізді айнаға қарайтын адаммен бірге болады. Сіздің командаңыздың шығындары және осы мінез-құлықтан фирма моральге, айналымға және оның еңбек жағдайлары нашарлығына қатысты өте жоғары. Бұл әрекетті өзгерту әдетте коучинг пен жеткілікті кері байланыс қажет.
2. Қызметкерлерді қоғам алдында сынға алу . Бұл уытты мінез-құлық сіздердің қоғамдық тойтарыс оқиғаларыңыздың аяқталу күндерінде және сіздің командаңыздың қалған бөліктерінде шын мәнінде өкінішті менеджер ретінде ұстанатын адамдарға кедергі келтіреді.
Осыдан әлдеқайда уытты мінез-құлық бар. Бірде-біреуді қызықтыратындығына немесе өз қателіктеріңізден қаншалықты өкінетініне қарамай, іске қосудың ешқашан орын жоқ. 1000-ға үміткерді және жеке мінез-құлқыңызды белгілеңіз, онда сіз мінез-құлықтың бизнеске әсерін талқылап, жақсарту жоспарын бірлесіп жасай аласыз.
3. Компания немесе команданың жұмысы туралы ақпарат жинау . Сіздердің қызметкерлеріңіз неғұрлым үлкен суретке көңіл бөлмейтінін ойлайсыз, алайда олардың барлығы өздерінің жұмысының команданың және фирмалық нәтижелердің қалай жұмыс істейтіні туралы қызығушылық тудырады. Кейбір басшылар жұмыскерлерді қараңғыда нәтиже бойынша ұстап тұруды жөн көреді: « Олар тек өз жұмысына назар аудару керек », немесе « Олар метриканы немесе көрсеткіштер картасын түсінбейді. «Өзгелері теріс нәтижелерді ортақ пайдаланудан бас тартып, команданы бұзудан аулақ болуға үміттенеді.
Шын мәнінде, адамдар, тіпті нәтижесі нашар болса да, фирманың нәтижелеріне қалай байланысатыны туралы нақты контексте болғанда жақсы жұмыс істейді. Кейбір адамдар бухгалтерлік терминдерді немесе көрсеткіштер кестесін түсінбеуі мүмкін болса да, оларды дұрыс үйрету қажет. Ақпаратты сақтау белгісіздік пен қорқыныш тудырады.
4. Деструктивтік кері байланысты жеткізу. Кері байланыс - бұл мықты құрал, алайда ол дұрыс пайдаланылмаса немесе теріс қолданса, моральге және өнімділікке улы. Айқын емес деген сын жоқ. Сонымен қатар, байқалған мінез-құлыққа негізделмеген, бірақ көзге көрінбейтін жаман көзқарасқа негізделмеген сын. Көптеген менеджерлер олардың кері байланысты жеткізу туралы кері байланыс алмайды және көпшілігі бұл қуатты өнімділік құралын пайдалану үшін ешқашан үйренбеген.
Нашар кері байланыс әдеттерін тануды және мұқият ойластырылған сындарлы және оң кері байланыс үшін оларды жоюға ұмтылу сіздің жетістіктеріңіз үшін және адамдарға құрметке ие және бағалайтын салауатты жұмыс ортасын құру үшін маңызды.
5. Команда мүшелерінің жұмысына кредит беру. Мен бұл жаттығулар мен семинарлар мен бағдарламаларда үнемі естимін. Мен көптеген ұтымсыз басшылардың идеялары мен жетістіктерінің ұсақ ұрлануына әрдайым соққы беремін. Бұл мінез-құлық сенімділікті және қиянат жасауды және инновацияны жоюға кепілдік береді. Тиімді менеджерлер назар аударатын орынды ұрлаудың орнына, назарын басқа адамдарға жарқыратады. Несие бермеңіз, егер ештеңе төлемеген болсаңыз, оны қабылдамаңыз.
6. Қате болған кезде саусақтарыңызды белгілеу. Өзіңіздің командаңыздағы мәселеге басқаларды айыптау арқылы артыңызды жабу - бұл басқалардың табыстары үшін несие алудың керісінше айнасы.
Екі мінез-құлыққа да жол берілмейді. Тиімді басшылар өз команда мүшелерінің қорытындылары үшін жауапты екенін түсінеді. Іс-әрекеттер дұрыс болған кезде, олар айналасындағыларға несие береді. Егер нәрселер дұрыс болмаса, олар өздерінің сәтсіздіктеріне қарай өздері көтеріледі. Бұл қарапайым.
Сіз басқаратын жаман әдеттеріңізді анықтауға көмектесетін 4 идея:
Шындықта нашар менеджерлер жеткілікті түрде қамқорлық жасамайды, олардың өнімділігі туралы кері байланыс іздейді. Дегенмен, көптеген менеджерлер ыңғайсыз немесе теріс болса да, кіруді жақсартуға және бағалауға ұмтылады. Міне, кейбір идеялар менеджерлері өзгеруі немесе тоқтатылуы керек кейбір мінез-құлықтарды анықтауға көмектесуі мүмкін.
1. Сұраңыз . Команда мүшелеріне сіз қалай жасайсыз. « Басқаруға менің көзқарасыммен не жұмыс істейді? » Деген сұрақтарды пайдаланыңыз. «Және» Не жұмыс істемейді? «Мінез-құлықты тыңдауға және өзіңіздің мінез-құлқыңызды рационализациялаудың орнына жазбаларды қабылдауға батыл болыңыз.
2. Сауалдама. Анонимді сауалдама тек бір-бірімен әңгімелесуден әлдеқайда көп франчайзы болып табылатын кері байланыс туралы ғана талап етуі мүмкін. Сауалнаманың нәтижелерімен бөлісіңіз және жақсарту үшін қабылданатын әрекеттерді анықтаңыз. Адамдардан осы әрекеттер үшін сізді жауапкершілікке тартуларын сұраңыз.
3. Машыктырушыны тарту . Тренер көздің және құлақтың объективті жиынтығын ұсынады. Көптеген келісімдерге сәйкес, жаттықтырушы өз іс-әрекеттерін және басқа адамдардың жауаптарын бақылап отыру үшін клиентті бір күн немесе одан да көп уақытқа көлеңкеден өткізеді. Жақсартуға бағытталған іс-қимыл жоспарын құруға және іске асыруға шынайы, жасырын кірісуді және қиындықты күту.
4. Кері байланыс туралы достықты табыңыз. Модератор болмаған кезде сіз өзіңізге әр түрлі параметрлерде сізді бақылап, өзіңіздің өнімділігіңіз және басқа адамдарыңыздың пікірлері туралы кері байланыс беріңіз.
Төменгі сызық:
Кітап ретінде шоғырланудың орнына, дұрыс мінез-құлықты дамыту туралы айтатын болсаңыз, моралды бұзатын және өнімділікті бұзатын мінез-құлықты анықтау және тоқтату арқылы өзін-өзі дамыту бағдарламасын бастаңыз. Бұл жолды табу үшін батылдық керек, алайда, маңызды, оң нәтижелердің әлеуеті өте жоғары.