Қызметкерді өзгертуді қалай құруға болады
Жақсартылған өнімділікті және жақсы бапкерлікті іздедіңіз бе? Робин осы мақаланы жариялауға ұсынғаннан бері мен өз клиентім компанияларының бірінде екі менеджерден олардың жұмысын жақсарту үшін бірнеше қызметкермен сөйлесу үшін өз көзқарастарын пайдалануын сұрадым.
Кездесулер оң болды және менің ойымша 90 күндік келісім аясында олардың жұмысының жақсаруын көреміз деп ойлаймын. Екі менеджер де Робиннің ұсынған техникасын қолдана отырып өте ыңғайлы болды.
Оған тырысыңыз - сіз бақытты боласыз! (Сюзан Хейтфилдтің қысқаша шолуы)
Мен әрдайым қиындықтарды өмір сүру проблемалары мен жағдайларға қатысты біршама ақылға қонымды және мүмкін «қасіретін» болу үшін тәжірибе мен тәжірибе жинақтауға мүмкіндігім деп есептедім. Өйткені, біз тәлім не оқу арқылы емес, не істегенімізді, не болғанымызды, содан соң қорытындылар мен эксперименттер жасай отырып, тәжірибе жасап, ойлану арқылы жақсы үйренеміз.
Тренер ретінде мен осы әдісті айтарлықтай табыстармен қолдандым. Егер біз өткеннен үйренбейтін болсақ, онда біз сол қателіктерді қайталап, өсу мен дамусыз бірдей мәселелерді қайталап көреміз.
Kolb's Learning Cycle кеңейтілді
Менің бапкерлік қызметімде Дэвид Колбтың оқу циклі:
- Өмір бізге тәжірибе алу мүмкіндіктері түрінде сыйлық береді.
- Коучинг осы тәжірибелерден FEEDBACK алуға мүмкіндік береді - мұны сауалнама және түсіндіру арқылы қол жеткізеді.
- Одан әрі зерделеу және сұрастыру тәжірибе, қабылданған шаралар және оның салдарлары туралы оқушыны тудыратын түсініктер мен жалпы тақырыптарды қалыптастырады.
- Осы түсініктер мен жеке жаңалықтардан ҚОРЫТЫНДЫ, егер жеткілікті қуатты болса, басқа да ағымдағы немесе өткен жағдайларға байланысты болуы мүмкін.
- Осы жаттығудан алынған құнды сабақтар болашақта EXPERIMENTS түрінде қолданылады.
- Осы эксперименттерден EXPERIENCES нәтижесі, сондай-ақ қосымша білу үшін қосымша мүмкіндіктер тудырады, және цикл қайтадан айналады.
Мен Колбтың оқыту циклі коучинг тұрғысынан жақындағанда әлдеқайда тиімді болатынын анықтадым. «Тасымалды жетілдірудің негізі», «мақтауға, ұсынуға, мақұлдауға», «Тостастерлік қағидаға» сүйене отырып, жаттығу әдістерін қамтиды.
--------------------------------------------
Робин Ниччке - сертификатталған мансап, бизнес және өмірлік жаттықтырушы. Робин 22 жылдан бері әртүрлі басқарушылық рөлдерде өткізді, онда ол адамның өз әлеуетіне жетуіне үйрету мен ынталандыруды тартты. Ол адами ресурстардың барлық аспектілерін басқару, оқыту, менеджментті дамыту , маркетинг және клиенттерге қызмет көрсету бөлімдерін басқаратын ірі және шағын кәсіпорындармен жұмыс істеді. Ол ынта, адалдық пен құмарлықты жаттықтыруға әкеледі, шабыттандырады, адамдарға өмірлік мақсаттарына қол жеткізуге талпындырады.
Кәсіби, сертификатталған жаттықтырушы ретінде Робин сіздің өміріңізде шын мәнінде маңызды нәрсені анықтауға, жасырын мүмкіндіктерді табуға, күрделі және шабыттандыратын мақсаттарға қол жеткізуге және жетуге көмектесетіндігіңізді және өзіңіз қалаған адам болу үшін сапарыңызға көмектесуді қалайды. болу.
Робинге электрондық пошта арқылы хабарласуға болады.
Бұл техниканың нәтижелілігінің нәтижелілігін мысалға келтірейін: Жақында біздің бөлімшелердің бірінің менеджері маған өз штатының қызметкерімен жұмыс істей алмағанын айтты, себебі ол ештеңе айтқан жоқ және ол «оған барлық нәрсені жазғысы келмеді». Тәртіптік тұрғыдан келудің орнына мен мұғалімге кері байланыс техникасын қолдандым және жағдайды көтердім, ол маған көмек сұраған еді оған көмектесу.
Жалпы алғанда, бұл үдеріс үш бөлімнен тұрады: Мақтау, Ұсыныс және Мақтау:
Мақтау
Біріншіден, қызметкерді кез келген маңызды міндет бойынша мақтауға лайық - бұл кездесудің үнін орнатуға көмектеседі және кез келген қастықшылықты таратуға көмектеседі. Дегенмен мұқият болуға тырыспаңыз.
Ұсыныс
- Тікелей нүктеге барыңыз . Айтыңызшы: «Бұл кездесудің мақсаты ____» немесе «Мен сізбен осы мәселе бойынша жағдайды талқылауға уақыт бөлгім келеді».
- Неліктен сіз бұл әңгімеге қатысасыз ? Айтыңызшы: «Мен ____ туралы алаңдаушылық бар» немесе «Осы саладағы проблема болды».
- Мәселеге әкелетін мінез-құлықты сипаттаңыз. Айтыңызшы: «Сіз ____ деп ойладым» немесе «Сіз маған бұл шешімді қабылдағаныңыз туралы айтқан кезде мен оны қарап, осы нәтижені таптым». (Қажет болса, дәлелдемелерді келтіріңіз), тыңдауға үйретпеңіз немесе әңгімелесуге тырыспаңыз, сондай-ақ пікірталас кезінде адамға емес, мінез-құлыққа көңіл аударыңыз.
- Осы мінез-құлықтың салдарын түсіндіріңіз. «Клиент сіздің мінез-құлықсыздығын көреді». Немесе: «Сіздің кешігіңіз әсері сіздің әріптестеріңізге _____ дейін әкелді».
- Бұл әрекеттің сізді қалай сезінуін сипаттаңыз. «Осындай жолмен жүрсең, _____ деп ойлаймын.»
- Адамның көзқарасын сұраңыз. - Бірақ мен осылай көріп тұрмын, жағдайға сіздің көзқарасыңыз қандай?
- Өз мінез-құлқына баға беріңіз. - Сіз қалай ойлайсыз, ол сені сезінеді?
- Қызметкердің лауазымдық құзыреттілігінің талаптарын қарап шығыңыз. Мысал ретінде, сіз өзіңіздің міндетіңіз бен міндеттеріңізді бірдей күтетініне көз жеткізу үшін оның лауазымдық сипаттамасын түсінуін бағалаңыз.
- Адамнан оның мінез-құлқын қалай түзететінін және ол сені қаншалықты сендіретінін сұраңыз. Сұраңыз: «Сізге не жолға түседі?» «Сіз өзгерте аласыз деген сенімділік қалай?» Немесе: «Сіз бұл мінез-құлықты өзгерте алатыныңызға сендіру үшін не істей аласыз?»
- Қызметкерден оның мінез-құлқын өзгерту үшін не істейтінін өз сөзімен айтуға кеңес беріңіз. «Өз пікіріңізбен айтып берсеңіз, осы пікірталастың нәтижесі ретінде не істесең болады? Өзгерістер жасауға сәттілік әкелсеңіз, нәтиже қалай көрінеді? (Осылайша сіз қызметкерді өзгертуге мүмкіндік бересіз. Осындай өзгерістерге жақындаған кезде, қызметкер өзінің жеке мінез-құлығын бағалайтын өз стандарттарын белгілейді.)
- Қызметкер қабылдайтын әрекеттер туралы шешім қабылдаңыз. «Келіңіздер, келесілерді жасайық, және біз үш айда жағдайды қарастырамыз».
- Келісімдеріңізді қорытындылаңыз. «Қайта айту үшін, сіз келесі әрекеттерді жасайтыныңызды айттыңыз, мен мұны істеймін».
Менеджер жұмыскерді мүлдем жалқау және ақылсыз деп жазды - нақты үмітсіз оқиға. Жоғарыда тоғызыншы нөмірге көтерілгенде, кенеттен ол жалқау емес, не болмаса кінәратсыз екенін түсіндім. Керісінше, ол тек басқаларға қарағанда басқаларды біледі. Мен оның бәрін көрнекі түрде түсінетінін білдім, сондықтан оған не істеу керектігін айтудың өзі тиімсіз болды.
Бізден талап етілетін нәрсе тексеру парағы болды, сондықтан біз бірін жасадық және айырмашылық шынымен керемет болды. Қазір ол өте мотивацияланған және адал қызметкер.
Мақтау
Басқа жағымды пікірмен аяқтаңыз. Менің пікірімше, әңгімені оң қорытындыға шығару өте маңызды, себебі ең соңғы айтылған сөздер ең ұзын деп саналады. Құндылық - бәрі. Егер оны жойсаңыз, өзіңіздің жұмысыңызға деген сенімділікті төмендетесіз, ол оның өзгеруіне және қастық пен апатияны туындататындығын азайтады.
Қызметкерлер өзін бағалаған кезде, олар өзгергісі келеді. Қызметкерлерге баға жетпес сезінсе, олар жай ғана қамқорлық жасамайды.
Бұл негізінен қызметкерлерді жаттықтыру кезінде пайдаланатын кері байланыс құрылымы. Қарапайым адамдарды қоспағанда, бұл шынымен де жұмыс істейді.
Мен қызметкерлерімді тәртіпке келтірмеймін. Мен оларға өз іс-әрекеттерінің салдарын түсіндіріп, олардың мінез-құлқын өзгерту үшін қалай әрекет ететіндерін айтуға мүмкіндік беретін етіп жаттықтырамын. Осылайша, мен өзімнің мінез-құлқын өзгерту жауапкершілігімен оларды «жауапкершіліктендіруді» қамтамасыз етемін, сондықтан олар тікелей есеп беруге және жағдайға, проблемаларға және нәтижелерге қатысы бар.
Қатысу - бұл адамдарға қажетті өзгерісті жасайды және дерлік сөзсіз, үлкен құрметке, мотивацияның жоғары деңгейіне және өнімділіктің жақсаруына әкеледі.