Адамдарға табысқа жетуіне және жақсартуларына көмектесу
Өнімділікті, мотивацияны және моральды өнімділікті басқаруды жаңа тәсілдермен өңдеу арқылы жақсартуға болады.
Performance Management компаниясының авторы Роберт Бакалмен (McGraw-Hill Professional) осы сұхбатта біз сізге басқаша не істеу керектігін зерттеуге көмектесеміз.
Сьюзэн Хэтфилд: Роберт, Сіздің кітабыңызда өнімділікті басқару туралы, сіз менеджердің рейтингті қызметкерге өткен жылмен салыстырғанда бағалау және дәстүрлі жыл сайынғы бағалаудың орнына не ұсынасыз?
Роберт Бакал: Мен сіздерге бірнеше жауап бере аламын. Негізгі принциптермен бастайық. Өнімділікті басқару әркімнің табысқа жетуіне және жетілуіне байланысты. Ол үшін менеджер мен қызметкер қарым-қатынас процесінде бірлесіп жұмыс істеуге тиіс, табысқа жетудің кедергілерін (қызметкерден немесе жұмыс жүйесінен болсын) анықтауға және осы кедергілерді еңсеру жоспарларын құруға тиіс.
Мәселен, қандай да бір мағынада, бұл қандай да бір әдіс табысқа жетеді. Рейтингтер мен жыл сайынғы шолуда менеджер керемет болмаса , бұл жағдайды жасау үшін егжей-тегжейлі ақпарат жоқ.
Менің ұсынысым - өнімділікті басқару уақытының 90 пайызын жыл бойы өнімділікті жоспарлау мен байланысқа жұмылдыру. Және нақты, өлшенетін мақсаттарға ауысыңыз.
Ешқандай жүйе жоқ. Біз не істеуіміз керек - өнімділікті жақсарту жолдарын табу, кейде басқарушы мен қызметкердің өзінің ерекше жағдайында пайдаланудың үздік әдісін анықтауы керек екенін білдіреді.
Хитфилд: Талқылау немесе бағалау сессиясы кезінде пікірталастың негізі не, оны атасақ, өнімділікті дамыту кездесуі ?
Bacal: Маған бұл сұрақ ұнайды. Жалғыз ең маңызды мәселе: Сіздің жұмысыңыз неғұрлым күрделі және неғұрлым өнімді болуға көмектесу үшін келесі жылы не істеуіміз керек?
Талқылау перспективалы болуы керек және қызметкерлердің «тапшылығын» шектемеуі керек, сонымен қатар жұмыс үрдісі, жұмыс қарым-қатынасы және т.б. сияқты кемшіліктер болуы керек.
Хитфилд: Менеджерлерге осы сеанстар туралы өздеріне есеп берген адамдармен қаншалықты жиі кеңес бересіз?
Бакал: Мен менеджерлердің бейресми қысқа сөйлесулерді бірнеше аптада бір рет ұсынуға кеңес беремін - бұл бес он минутқа созылып жатқан сияқты. Кішігірім пікірталастар аздап ұйымдастырылған. Жыл соңындағы шолуды жоспарлау, бұл шын мәнінде тек шолу.
Жылдың соңына қарай шолу барлық уақытта талқыланған болуы мүмкін. Таңқаларлық ештеңе жоқ.
Хитфилд: Әрбір қызметкерден де, менеджерлерден де, қызметкерлерден де өнімділікті арттыруға арналған жұмыс орнындағы климатта жоғары өнімділік пен құндылықты жоғарылату үшін байланыс жүйесін қалай құрасыз ?
Бакал: Мен кеңес сұрайтын нәрсе деп қорқамын.
Яғни, барлық адамдарға сәйкес келетін рецепт ұсынуға болмайды. Жауап бұл байланысты және ұйымның диагнозынсыз, ештеңе айта алмай-ақ, ештеңе ұсына алмайды.
Басқаша айтқанда, әр ұйым әртүрлі және әр түрлі нәрселерді қажет етеді, өйткені олар әр түрлі нүктелерден басталады.
Хитфилд: Қызметкерлердің жұмысын басқару туралы жалпы философияңыз қандай?
Bacal: Болашаққа көз жеткізіңіз . Күдік жоқ. Мәселені шешу. Тұрақты байланыс ұстаңыз. Таңқаларлық ештеңе жоқ. Бланкілер шын мәнінде маңызды емес және маңызды емес.
Барлық кедергілерді тек қызметкерге негізделген факторларға ғана емес, сонымен бірге қарастыруға болады. Жеке менеджер-қызметкердің негізіндегі бағалау әдістерін келісудің икемділігі маңызды.
Кейінірек менің жаңа жұмысымның бөлігі болып табылады, ол мен құндылықты қосқан өнімділікті басқару деп аталатын кітапқа айналады деп үміттенемін.
Егер мен оны жазуға тура келсе, онда икемді жүйелердің логикасын сипаттайтын болады.
Хитфилд: типтік ұйымның ағымдағы бағалау жүйесіндегі өзгерістерді қалай енгізу керек еді?
Bacal: Бұл тағы бір «бұл байланысты». Стандартты жауап және әлі де жақсы, бұл елеулі өзгерістердің жоғарылауы. Бас директор VP-мен жаңа жүйені пайдаланады . VP-ті оны атқарушы директорлармен және төменде қолдануға болады. Сондай-ақ, бас директор ВП-ны өздерінің есеп беру қызметкерлерімен процесті репликациялауға жауапты және т.б.
Басқа жағынан, жоғарғы басшылықтың дайындық туралы ешқандай нұсқа болмаған кезде (және бұл жалпы) ұйымның ортасында және төменгі жағында табыстың қалталарын құрастыру болып табылады. Бұл жалпыға ортақ компания жүйесін бірден жақсартпайды, бірақ ол бүкіл ұйымды жалған жүйеге айналдырғаннан гөрі жақсы.
Басқаша айтқанда, стратегия мынада: «Біз бұл айналымға қол жеткізе алмаймыз, өйткені біз мұны қолдай алмаймыз, сол себепті біз қандай да бір қолдауды таба алатын кез келген орынға қол жеткізе алатынымызды көрейік».
Хитфилд: Сіз менің соңғы философиямды бөлісесіз, Роберт. Ұйымдардағы адамдар маған бірдеңе жасай алмайтындығы немесе бірдеңе өзгерте алмайтындығы туралы жиі айтады, өйткені жоғарғы деңгейдегі басшылық өзгерісті қолдамайды.
Мен бұл әрекетсіздіктің ақталуы деп санаймын. Егер басшылар ұсынылған өзгертулерге қарсы белсенді түрде әрекет етпесе немесе оларды тыйым салсаңыз, онда сіз бақылауға болатын жұмыс орындарында әрқашан өзгерістер енгізе аласыз.
Мәселен, бұл бөлісу үшін рахмет. Мен бұған көп адамдар сенді. Олардың жұмыс орындары көп әрекеттермен және аздаған ақтаумен жақсы болады. Бұдан басқа, ол өз моральдық және өзін-өзі бейнелейтін кереметтер жасайды.
-------------------------------------------------- ----
Роберт Бакал - салалық конференциялар мен іс-шараларда үнемі сөйлейтін жаттықтырушы, кеңесші және автор. Роберт веб-сайтында 1200-ден астам жұмысқа қатысты мақалаға қол жеткізеді. Робертпен байланысыңыз.