Семинарларда және тренинг бағдарламаларында ең кемі үш мәселе бойынша менеджерлер үнемі қиындықтармен күресуді сипаттайды, тиімді сындарлы және оң пікірлерді қалай беру керектігін, қызметкерлерді қалай мотивациялау керектігін және күрделі қызметкерлермен қалай күресуге болады.
Мұнда жоғарыда анықталған үшінші қиындыққа қатысты кейбір қиындықтар, күрделі қызметкерлермен жұмыс істеу.
Үй тапсырмасын орындаңыз
Өзіңізден сұраңыз: «Не болып жатқанын мен бұл қызметкерді қиын деп белгілеуге мәжбүрлеп қойдым?» Бұл, ең алдымен, нашар өнімділік (мысалы, сатылымдар төмен) немесе қандай да бір мінез-құлық мәселесі (кездесуде ұйықтап жатқан). Барлық деректерді жинау - мүмкін болса, басқа көздерден енгізуді алу. Бұл детективтік жұмыс сияқты - сіз алдымен өзіңізді, сосын қызметкерді сендіру үшін дәлелдемелерді жинайсыз.
Содан соң, не айтқыңыз келетінін және оны қалай айтқыңыз келетінін жазыңыз. Егер ол жеткілікті дәрежеде маңызды болса, сіз Адам ресурстары қызметкерлерін тартқыңыз келеді. HR үнемі адамдармен мәселелермен айналысады және кеңес бере алады және сізге көмектеседі. Жиналысты жоспарлау - бір сағатқа дейін - жеке жерде (жабық есік немесе конференц-зал).
Соңында, артқа қадам жасап, мотивацияңызды тексеріңіз. Бұл талқылаудың мақсаты қызметкерге шынымен көмектесу - оларды жазалау үшін емес, немесе тек кеудеден шығару үшін бумен жібермеуі керек.
Талқылауға барудың ақылға қонымды рамасына ие болу тонды белгілейді және барлық айырмашылықты жасайды.
Қиындықты түсіндіріңіз және оның нәтижелілігін немесе мінез-құлқымен байланысты болсын
Сабырлы және әңгімелесу жолында қызметкерге өнімділік мәселесі не мінез-құлқы туралы не түсіндіріңіз және неге бұл сізді ойлайды.
Бұл әрекетті орындау үшін бірнеше буындар бар:
- SBR (жағдай, мінез-құлық және нәтиже): «Осы аптадағы кездесуімізде сіз ұйықтап кеттіңіз. Мен сені оятып, сені құрбы-құрдастарыңның алдында ұялтуға тура келді ».
- BFE (мінез-құлық, сезім және әсер): «Біздің жиналыста ұйықтап жатқанда, мен айтқан нәрсеге қызықпағандай сезіндім. Бұл ұжымның қалған бөлігіне кедергі келтіреді. «
Бірақ сіз оны жасайсыз, сіз негізінен қызметкерге дәл сіз неге алаңдатып отырғаныңызды түсінуге көмектесесіз және ол сізге неге қатысты. Әрине, сіз өзіңіздің өнімділік күтуіңізді білдірген болсаңыз, талқылау қызметкер үшін таңданарлықтай болмауы керек.
Себептерді сұраңыз және тыңдаңыз
Бұл жерде қызметкерге өз заттарын беруге мүмкіндік береді. Сұрақтың ашық сұрақтарын сұраңыз - бірақ жауап бермеңіз.
Мұнда кілті - фактілер мен сезімдерді шынымен тыңдау. Мәселе үшін кейбір заңды себептер болуы мүмкін; әдетте қызметкердің көзқарасы бойынша. Нақты нақты себептерді түсіну сізге көмектеседі және қызметкер келесі қадамды жасайды.
Мәселені шешіңіз
Бұл пікірталастың барлық нүктесі, дұрыс? Себептерді жойып, проблеманы жойыңыз. Бұл сондай-ақ қызметкерге үйрену және дамыту үшін коучингтік мүмкіндік.
Бұл бірлескен талқылау болуы керек. Шындығында, ең алдымен, мәселені шешу бойынша қызметкердің идеяларын сұрастыру дұрыс. Адамдар жасаған нәрселерін қолдайды. Қызметкердің идеясы сіз сияқты жақсы болмауы мүмкін, бірақ олар оны иеленуге көбірек қатысады және оны іске асыра алады. Егер қызметкердің идеясы жұмыс істейтініне сенімді болмасаңыз, сіз өзіңіздің қосымша идеяңыз ретінде әрқашан қосуға болады.
Міндеттеме беруді және кейінгі күнді белгілеуді сұраңыз.
Іс-қимыл жоспарын жинап, қызметкердің міндеттемесін сұраңыз. Содан соң, прогресті тексеру үшін кейінге қалдыру күнін белгілеп, келісіңіз. Осылайша, егер бастапқы идеялар жұмыс істемесе, сіз қосымша идеяларды ұсына аласыз. Сондай-ақ, қызметкеріңіз оны слайдқа шығармайтыныңызды біліңіз.
Сенімділікті және тізімді ықтимал салдарын білдіру
Егер бұл тек алғашқы талқылау және елеулі бұзушылық болса, онда салдар туралы айтудың қажеті жоқ.
егер болмаса, онда өнімділіктің жетілдірілмегендігі немесе мінез-құлық жақсармаса, не болатынын нақты сипаттау керек.
Қалай болғанда да, оны оң нотада аяқтаңыз - екеуіңіздің де шешетін шешімдеріңіз жұмыс істейтініне сендіре отырып. Мен оны шын жүректен білдірмегенде, мұны істеу қиын екенін түсінемін; Егер солай болса, онда оны айтпаңыз. Кездесуден кейін талқылауды құжаттаңыз және оны қызметкер файлыңызда сақтаңыз. Содан кейін, кейіннен қадағалаңыз.
Төменгі сызық
Көптеген жақсы қызметкерлер енді араласады, содан кейін. Бір сәтте біздің мансабымызда бәріміз істейміз. Егер сіз осы процесті ұстанатын болсаңыз, олардың көпшілігін қолыңыздан шығармас бұрын жолға қайтарады.
-
Art Petty жаңартылды