Бұл кемшіліктің формуласы ұйымның барлық қатысушылары үшін қымбатқа түседі.
Өкінішке орай, бұл үрдіс біздің ұйымдарда қайта-қайта қайталанады. Семинарларда және коучинг бағдарламаларында осы мәселені шешу кезінде бірқатар жалпы тақырыптар пайда болады, соның ішінде:
- Алғашқы менеджерлер жиі өздерінің жаңа рөлінде «суға немесе жүзуге» қалдыруды сипаттайды . Қаруды басқаларға бағыттау мен дамытудың қиындықтарына байланысты қаруланған қарулы басқарушылар көбінесе микро басқару және диктаторлық практиканы өлтіруге барады.
- Аға менеджерлер көбінесе «жұмысқа» оқыту басқа адамдармен қалай басқаруға болатынын анықтаудың ең жақсы және жалғыз тәсілі деп санайды. Олар бірінші басқару ролінде «отқа тасталу» кезінде өз тәжірибелерін келтіреді.
- Жаңа менеджерлер оқуды қолдау үшін көбірек коучинг, кері байланыс және алға ұмтылуды талап етеді.
- Алғашқы басқарылмаған басшылардың ұжымы ащы мінез-құлқына және ащы басшыларының стиліне қатысты елеулі бұзылуды білдіреді. Олар қадағалау, коучинг және тұрақты жаттығулар жаңа менеджерді іске қосу процесінің бөлігі болып табылады.
Жаңа көшбасшылық қабілеттерін дамытуға арналған бұл Slipshod тәсіліне көңіл бөліңіз.
Егер сіз бірінші кезектегі супервайзерлерді немесе менеджерлерді анықтауға және басқаруға қатыссаңыз, төмендегі тәлімгерлік және жаттықтырушылық іс-әрекеттеріңізге қатысты сіздің міндеттемеңіз менеджердің алғашқы уақытын жоғалту мүмкіндігін айтарлықтай төмендетеді.
Өзге басымды басымдықтарға қарамастан, тартылған болып қалады
Бұл мәселе өте маңызды.
Бұл адамның табысы немесе сәтсіздігі сіздің жауапкершілігіңіз. Олар сізді және Сіздің басшылығыңыздың көрінісі және сіз өзіңізге, жаңа менеджерге және кеңейтілген топқа өзіңіздің бастауыңыздың сәттілігіне көмектесу үшін барлық мүмкіндіктерді жасауыңыз керек.
Көшбасшылықты және құндылықтарды анықтау үшін жаңа менеджерді ертерек шақыру
Мұнда үнемі қайталанатын сұрақ туындайды және мұнда өте жақсы жұмыс істейді: « Осы командамен бірге сіздің уақытыңызды аяқтаған соң, сіз өзіңізге не айтқыңыз келеді?» Мен барлық деңгейдегі менеджерлерді өздері тұрған нәрселерді айтуға талпындыру тәжірибесін жақсы көремін олар үшін және олар білуі керек. Біздің перспективалар уақыт өткен сайын өзгеріп отырса да, бұл әрекетті бірінші басқарушымен басқара отырып, оны ерте көшбасшылық философиясы мен құндылықтарын айқындауға мәжбүр етеді.
Жаңа менеджерді қадағалап, уақытылы, мінез-құлыққа қатысты кері байланыс пен арна беруді ұсынамыз
Адамның қай жерде және қалай күресіп жатқанын түсіну үшін әртүрлі параметрлерге ештеңе бақылау жасамайды. Сіз әрдайым қатысқыңыз келмегенімен, жоспарланған және өздігінен жасалатын бақылаулардың араласуы сізге кері байланыс пен машығыттық нұсқауларды ұсынуға көмектеседі .
Аудиториядан тыс және жұмыс орнына дейін оқу бағдарламаларын кеңейту
Жиі үйрену оқу бағдарламасымен аяқталады.
Менеджерге іс-шараны іске асыруға, қолдануға және кеңейтуге көмектесу үшін көп күш жұмсаңыз. Жеке адамды сізден кейінгі іс-әрекеттер жоспарын әзірлеуге және ұсынуға шақырыңыз. Тұрақты коучингтік сессияларыңызда жоспарды орындауды қадағалаңыз.
Жаңа менеджердің команда мүшелерімен танысу үшін реакцияны өлшеуге арналған One-One-One
Бұл идея жиі қайшылықты. Бұл болмауы керек. Жаңа менеджеріңізге оның команда мүшелерімен сөйлесуді жалғастыратындығыңызды және ықтимал күштер мен кемшіліктер туралы кеңестерге қатысты өздерінің перспективаларын мұқият тыңдайтындығыңызды көрсетіңіз. Менеджерге бұл деректерді пайымдау үшін қолдануға болмайтындығын, сондай-ақ байқау үшін және қосымша жаттықтыруға арналған қосымша бағыттарды анықтауға көмектесу керек екенін біліңіз.
Жаңа менеджеріңізбен жүйелі түрде сөйлесіп, сұрақтарды қолданыңыз, рефлексия мен оқуды насихаттайтын мәлімдемелерді емес
- Қалыңыз қалай?
- Не істейді?
- Не болмайды?
- Сіз үшін жаңа рөлдің ең қиын бөлігі қандай?
- Адамдар сені қалай қабылдайтынын білесіз бе?
- Неліктен?
- Сіз бұл туралы не ойлайсыз деп ойлайсыз?
- Келесі жолы не істейсің?
Жаңа менеджерге арналған дыбыс тақтасы ретінде қызмет ету үшін тәжірибелі теңгерім менеджерін қосыңыз
Сіздің қатысуыңыз құнды емес, алайда жаңа менеджер қиын мәселелерді талқылауға және тәжірибе алмасуға көмектесетін болса, көмектеседі.
Жаңа менеджерге күрделі тапсырмалар сериясын шақыру
Менеджердің негіздері бойынша құзыреттілігін көрсететіндіктен, қиындықтар ауқымын және ауқымын арттырыңыз. Жаңа менеджерден нақты мәселені шешу бойынша бастама көтеруін сұраңыз. Кейінірек менеджерден сұрақ қоюға және жаттықтырушыларға сұрақ қойыңыз, бірақ белгілі бір мәселеге ұмтылу үшін топты басқармаңыз. Уақыт өте келе және қасақана қиындықтар туындаған кездегі қиындықтар дамудың дамуына ықпал етеді және қосымша күшті және кемшіліктерді анықтауға көмектеседі.
Жаңа менеджерге бірінші жыл ішінде шығыңыз.
Барлығы басқарылмайды . Егер сіз немесе екеуіңіз де бұл жұмыс істемесе, шығу жолын қамтамасыз етіңіз және адамға салымшы рөліне қайта оралуға мүмкіндік беріңіз. Науқан ешқашан түрме немесе өмір бойы жазаланбауы керек. Бұл даму бастамасы сізді жақсы қызметкерге жұмсамауы керек.
Төменгі сызық енді
Сіздің командаңызда және фирмаңызда көшбасшылық таланттарды дамыту инвестицияларға керемет пайда әкеледі. Сіздің күш-жігеріңізді сәйкесінше белгілеңіз.